海南十八碗CIO洪素婷

牢固的信息化基礎(chǔ)在我們發(fā)力外賣和餐飲新零售的時候發(fā)揮了重要作用，不僅是疫情期間的無接觸服務(wù)，疫后的機(jī)器人送餐、企業(yè)開源節(jié)流以及門店精細(xì)化管理都將是我們數(shù)字化餐廳建設(shè)的重要內(nèi)容。

高佳莊副總裁兼財務(wù)總監(jiān)費(fèi)麗麗

單純追求數(shù)據(jù)的完美會容易忽略全局意識，因此數(shù)字化經(jīng)營的關(guān)鍵還是‘人’，也就是我們的員工家人，通過分析數(shù)據(jù)和進(jìn)一步比對一線業(yè)務(wù)，去了解問題的本質(zhì)，讓員工有所成長，讓數(shù)據(jù)為人所用，以信息化釋放人力，讓員工完成更有價值的工作，才能推動企業(yè)不斷前行。

中國國際食學(xué)研究所所長王喜慶

在傳統(tǒng)餐飲占據(jù)大部分市場的背景下，中國餐飲的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還沒有真正啟動。這項系統(tǒng)工程，不是通過單方面的數(shù)字化就能改變企業(yè)的經(jīng)營格局、經(jīng)營面貌的。它包含了企業(yè)的決策過程、生產(chǎn)過程、運(yùn)營過程等等。

天財商龍CEO孫洪霞

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要從人員在線、溝通在線、業(yè)務(wù)在線、協(xié)作在線和生態(tài)在線來完整構(gòu)成。天財商龍通過一整套完整的餐飲管理系統(tǒng)產(chǎn)品體系，幫助餐飲企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營和精益管理，因為相伴隨餐飲企業(yè)的發(fā)展和成長，是商龍的初心。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)性工程，如何能夠?qū)崿F(xiàn)落地，本期天財商龍餐飲研究院“智匯餐飲”線上沙龍，就請到了在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中有所收益的知名餐飲企業(yè)高管以及行業(yè)專家、天財商龍CEO，為餐飲同行帶來可落地的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分享。

問題1：餐飲企業(yè)在疫情期間顯現(xiàn)出來的數(shù)字化方面的得失？

這次疫情我們企業(yè)暴露出的不足主要存在于兩個方面：

一是客戶關(guān)系維護(hù)做的不到位。疫情爆發(fā)檢驗出我們之前引導(dǎo)門店與客人建立更多餐廳外聯(lián)系的工作未落實到位，導(dǎo)致此次錯失很多營業(yè)額。因此后續(xù)還需借助信息化工具探索更多與客戶有效鏈接的方式。

二是門店收入模型單一。疫情初期為了確保人員安全，我們連外賣業(yè)務(wù)也未開放，這直接導(dǎo)致企業(yè)壓力過大。曾經(jīng)探索過的新零售也并未完全發(fā)力，因此后期我們必須打造出更多維度的收入模型，以抵抗未來可能存在的風(fēng)險。

收獲方面主要集中我們的信息化基礎(chǔ)比較牢固，因此疫情期間極速上線的很多功能都發(fā)揮了較大的作用。

比如外賣業(yè)務(wù)、團(tuán)餐業(yè)務(wù)，再到堂食業(yè)務(wù)的恢復(fù)，信息化部分都能與公司要求緊密配合，沒有一點拖沓。

特別是在外賣業(yè)務(wù)方面，由于我們企業(yè)一直都有做外賣的基因，從最原始的接電話外賣到上線微信自平臺外賣，再到與第三方外賣平臺合作，因此疫情期間我們以食品安全、人員安全、配送安全為核心，在外賣菜品及各環(huán)節(jié)人員的設(shè)置與配合上快速制定了相對完善的防控措施與工作安排，所以疫情對我們外賣業(yè)務(wù)的影響整體在我們的可控范圍內(nèi)。

其次，疫情逐步得到控制后，我們掃碼點餐的服務(wù)方式十分契合政府提倡的無接觸式服務(wù)。并且疫情前我們推動比較吃力地桌邊付功能，也在堂食恢復(fù)后發(fā)揮了作用。最后我們還順勢完成了電子發(fā)票的推廣，為后續(xù)數(shù)據(jù)數(shù)字化餐廳的打造奠定了一定的基礎(chǔ)。

我們計劃在今年淡季的時候上線外賣，但疫情倒逼了我們將外賣提前上線。同時，我們開啟了外賣運(yùn)營、社區(qū)運(yùn)營、大眾點評運(yùn)營這幾個版塊，并達(dá)到了預(yù)期效果。在我們增長小團(tuán)隊當(dāng)中有一個重要的職能，就是數(shù)據(jù)分析，不管是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是網(wǎng)絡(luò)投放、效果跟蹤，都要有量化的分析和改善。

我們還有一點比較幸運(yùn)的是，之前我們的私域流量積累了一部分外地客人。這是我們這兩年著手做的一個生鮮電商的市場，但是其頻次畢竟是有限的。而生鮮快遞就不同了，它讓顧客可以把我們當(dāng)成菜市場，逢年過節(jié)送禮的首選，而且復(fù)購率和客單價都非常的高?？赡苋鍌€人在我們餐廳用餐，只能消費(fèi)五六百塊錢，但是電商可以達(dá)到上千！

另外，就是我們電商的轉(zhuǎn)化率很高，我想很大一個原因在于顧客來我們的線下店消費(fèi)過，所以有信賴感。因為，一般買生鮮時，顧客的心態(tài)都是比較謹(jǐn)慎的。線上交易的過程，加深了我們彼此的信賴關(guān)系，從而引起裂變，這將會是一個非常大的機(jī)會。那我想象的未來，就是我們成為線上線下一體化的舟山海鮮服務(wù)商，顧客在本地時，可以到餐廳，也可以叫我們外賣；顧客在外地的時候買我們生鮮。實現(xiàn)顧客多場景的觸達(dá)到我們企業(yè)，從而增加顧客的粘性，做到存量當(dāng)中找增量。

疫情期間數(shù)字化的得失，最大的一點就是餐飲企業(yè)在數(shù)字化方面現(xiàn)在由被動變成主動。疫情對于全國餐飲業(yè)的重創(chuàng)面超過了95%，從全國范疇來看，餐飲企業(yè)面臨的困境是一樣的。雖然大多數(shù)餐飲企業(yè)都進(jìn)行了積極的自救，但是因為疫情來得猝不及防，比如大家在年三十的時候還想著過年期間怎么能大賺一筆，但沒想到初一初二就開始進(jìn)行嚴(yán)格的隔離措施。所以餐飲企業(yè)的自救很難有立竿見影的效果。而一些在數(shù)字化方面做得比較好、比較早的企業(yè)，他們可以通過電商、外賣、食材端的運(yùn)營等等產(chǎn)生一些積極的效果，這也讓我們很多的餐飲企業(yè)看到了希望，也就把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重大課題，推到了全國餐飲企業(yè)的面前。

至于餐飲企業(yè)在疫情時期表現(xiàn)出來的得與失，我們還要仔細(xì)研討。去年中國餐飲已經(jīng)成功的邁上了五萬億大關(guān)，已注冊的餐飲企業(yè)超過了700萬家。但餐飲企業(yè)的數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，實際上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有啟動。因為傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在全國餐飲市場的份額還占大多數(shù)。所以餐飲企業(yè)要真正解決好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就必須站在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上。這是由于餐飲企業(yè)的和其他的所有企業(yè)都不一樣，餐飲企業(yè)不僅僅只有商業(yè)功能，還有文化功能。餐飲不但有產(chǎn)品輸出的需求，還有文化傳遞的需求。因此餐飲通過電商，并不能完全解決全部功能的問題。

我們經(jīng)常講“飯局”，這就是不僅有飯，還應(yīng)該有局，這一點在小型餐企身上表現(xiàn)得還不是很明顯。而中大型餐企業(yè)實際上都是圍繞著“局”在吃飯，也就是“辦事兒餐飲”，圍繞著“事兒”去就餐。

所以說在疫情面前的餐飲企業(yè)的得與失最大的問題，在于數(shù)字化從來沒有像今天這樣讓餐飲企業(yè)直接面對、高度重視。通過疫情的這個考驗，餐飲企業(yè)看到了提振的方向和避險的可能。

問題2：作為信息化企業(yè)，天財商龍對疫情期間餐飲企業(yè)數(shù)字化準(zhǔn)備的得失方面有何心得？

整個中國的國情都是在把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一個非常重要的事情在做，就餐飲行業(yè)來講，我們認(rèn)為主要面臨以下幾個問題：

01、餐企對餐飲信息化的認(rèn)知是否充分。信息化是“一把手工程”，但是有多少餐企的一把手參與到信息化建設(shè)中呢？所以，要推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵，就是企業(yè)的一把手是否給予了足夠的關(guān)注。

02、人才儲備是否支撐企業(yè)完成這項工作。這里的人才儲備不僅指信息化方面的人才，包括企業(yè)的運(yùn)營、營銷、供應(yīng)鏈、拓店的隊伍，他們是否對信息化和企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有同樣的認(rèn)知。

03、體系的建設(shè)和完善。相信很多餐企都有感覺發(fā)展乏力的時候。有時是10家店感覺到了一個瓶頸，到了50家店又有了瓶頸。天財商龍始終堅持信息化閉環(huán)，但這個閉環(huán)是要建立在管理體系的閉環(huán)上的。這次的疫情，加速了餐企對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迫切性。

問題3：餐飲企業(yè)需要在哪方面進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，從餐飲企業(yè)角度來講是一個系統(tǒng)性的工程，不是單方面的數(shù)字化就能改變企業(yè)的經(jīng)營格局、經(jīng)營面貌的。它包含了企業(yè)的決策過程、生產(chǎn)過程、運(yùn)營過程等等。

我們在理解這個問題之前，首先要明白數(shù)字化本身的含義。所謂數(shù)字化，就是把數(shù)據(jù)納入企業(yè)的資源范疇內(nèi)，成為企業(yè)經(jīng)營必不可少的資源狀態(tài)。而我們看到一些企業(yè)采取了數(shù)字化的方法來解決運(yùn)營、外賣、宣傳等方面的問題，卻沒有產(chǎn)生預(yù)期的能量。這就提示我們理解這個問題時，不能割裂傳統(tǒng)和數(shù)字本身的形態(tài)關(guān)系。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本點都是為了追求傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級換代，使傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)能夠與整個社會先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)、經(jīng)濟(jì)格局相適應(yīng)。在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，必須具備良好的基礎(chǔ)，也就是運(yùn)營理念、品牌、客群等資源都必須建立在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上。

餐飲企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本目標(biāo)應(yīng)該包含以下的這幾個方面：

第一，要建立以服務(wù)為核心價值的體系。這個服務(wù)不僅僅是指廳堂服務(wù)或者指與客人關(guān)系的表層解讀，而時要延伸到功能服務(wù)、認(rèn)知服務(wù)、利他服務(wù)等環(huán)節(jié)。要重新界定的和延展企業(yè)的價值追求。

第二，要建立數(shù)字化運(yùn)營體系。要讓該體系的貫穿企業(yè)的決策、生產(chǎn)、營銷，延展到各個環(huán)節(jié)。

第三，數(shù)字化的追求。就是讓我們從感性決策、經(jīng)驗決策向理性決策和精準(zhǔn)決策轉(zhuǎn)變。建立多元的開放平臺，從而實現(xiàn)企業(yè)在所有的經(jīng)濟(jì)訴求上有一個多層次立體的鏈接口。

第四，我們目前在數(shù)字化上做的最多的工程基本是收銀、點菜、外賣等等，而實際上這些都是局部的枝節(jié)問題。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)是要通過交易的數(shù)字化，金融的數(shù)字化、決策的數(shù)字化、物流的數(shù)字化、生產(chǎn)的數(shù)字化，最終達(dá)到全方位管理的數(shù)字化。

我從財務(wù)、成本管控角度和大家分享一下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容。

高佳莊從2013年導(dǎo)入成本管控項目，花了幾年時間把數(shù)據(jù)的獲取、分析、決策形成一個常態(tài)化的工作，做成控的同行朋友應(yīng)該對這個體系是不陌生的。

我們就是把廚房各個檔口成立為獨(dú)立核算部門來管理，通過各個檔口的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計與銷售權(quán)重，形成整個門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；通過標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本之間的差異分析來降低損耗；再通過采購與庫存管理來釋放資金，類似這樣的各個環(huán)節(jié)的把控達(dá)到降本增效目的。那這個深度的成本管控是要靠數(shù)字來做支撐的。就像飛機(jī)上的儀表盤，能夠讓我們及時知道哪里出了問題。通過分析和進(jìn)一步比對一線業(yè)務(wù)，去了解問題的本質(zhì)，究竟是操作上的問題呢？還是真實的問題？然后再進(jìn)一步去解決。

這幾年來，我們感受到單純的成本管控已經(jīng)沒有辦法滿足我們企業(yè)對于收入最大化、費(fèi)用最小化、時間最短化的需求了，因為成本管控只是一個版塊，如果員工只是過分的追求成本主意，而忽略了全局意識，就很容易走彎路。我們?nèi)绻龅綌?shù)據(jù)經(jīng)營的話，最關(guān)鍵還是在于人，也就是在于我們?nèi)w的員工家人。所以我們現(xiàn)在在嘗試學(xué)習(xí)阿米巴的經(jīng)營。阿米巴的組長與成員一起制定自己部門的目標(biāo)，各個成員從各自的崗位出發(fā)，最大限度的發(fā)揮個人的能力，最后達(dá)成目標(biāo)，讓員工能夠切身的感受到成長，也能品嘗到與小伙伴一起達(dá)成目標(biāo)的喜悅。

所以根據(jù)阿米巴的核算機(jī)制，我們將原來各檔口的成本中心變?yōu)槔麧欀行?。前廳與廚房之間也是交易關(guān)系，就仿佛是前廳向廚房進(jìn)貨，然后把貨賣給客人。那退貨導(dǎo)致的成本，自然由廚房來承擔(dān)，折扣、贈送的銷售成本，由前廳來承擔(dān)。

各個阿米巴組織也有自己的收入、有自己的成本。我們是十天一次盤點，所以每天的成本會采用預(yù)估成本率的方式，每天每個小的阿米巴也有自己的費(fèi)用，這里費(fèi)用不是指所有的費(fèi)用，是指與收入相關(guān)的經(jīng)營性的費(fèi)用。比如我們會每天抄水電表再分?jǐn)?，每日各個檔口向倉庫領(lǐng)物料能得用幾號。這樣每天各個小組織都會收到自己的一個結(jié)算收益，然后再除以這個小組織所有員工的工時數(shù)，得到他們創(chuàng)造的單位時間的貢獻(xiàn)價值。

那這樣一來的話，對于數(shù)據(jù)的要求就會更高，我們每個小組的負(fù)責(zé)人要經(jīng)營好自己的部門，必須通過數(shù)字信息來把握自己當(dāng)前的經(jīng)營情況，所以我們每家店都有一個成控主管，他們的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，初步分析，他們相當(dāng)于是門店的管理會計。這樣讓我們各個小組的領(lǐng)導(dǎo)者都能在第一時間獲得數(shù)據(jù)，我們的運(yùn)營也會變得非常有彈性，對于現(xiàn)場的問題能夠迅速應(yīng)對。因為我們大餐飲的組織很龐大，這種臃腫會導(dǎo)致信息不容易被迅速查看，問題解決就會滯后。而每個小組就通過完成一個數(shù)據(jù)的計劃，執(zhí)行、分析、決策，然后再計劃，再執(zhí)行，再分析，再決策這樣一個PDCA的循環(huán)來不斷地做改善，就能提高效率創(chuàng)造價值。比如負(fù)責(zé)管理海鮮池檔口的小組，計劃海鮮池養(yǎng)殖每個月要控制在1萬塊錢以內(nèi)，那就要通過分析養(yǎng)殖的數(shù)據(jù)，看是哪個環(huán)節(jié)死亡最多、哪個品種死的最多，才能發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，是供應(yīng)商的接洽物流環(huán)節(jié)、養(yǎng)殖過程當(dāng)中的注重還是產(chǎn)品庫存的調(diào)節(jié)，等達(dá)到每月1萬元以內(nèi)的目標(biāo)后，再計劃更加具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在這個過程當(dāng)中員工也可以得到成長，從而形成一個經(jīng)營者的意識。

海南十八碗在外賣和新零售的數(shù)字化上是有一些心得的。

外賣一直是我們比較重要的一個業(yè)務(wù)。可能和大多數(shù)企業(yè)不同的是，我們一直都在經(jīng)營著自己的自平臺外賣。即使現(xiàn)在第三方外賣平臺的影響力如日中天，我們也沒有放下自平臺外賣業(yè)務(wù)，當(dāng)然中間也經(jīng)歷了很多掙扎與糾結(jié)。但是我們堅持一個信念，無論再難都不會放棄所有的主動權(quán)，所以我們也在探索更多自平臺外賣的可能性。

其實在這次疫情期間，通過自提功能，周邊的客人自己的來取餐的同時，可以看到我們門店展現(xiàn)出來的針對疫情的防護(hù)工作，增加他對門店的信心。也有一些餐飲企業(yè)選擇與跑腿公司合作配送自平臺的訂單，以降低配送成本。

說到新零售，這兩年真的特別火爆，我們企業(yè)也是在不斷的探索中，就從最初的在店內(nèi)售賣特產(chǎn)水果，到后面我們上線線上商城售賣，這一路上也是走了不少彎路，比如我們覺得客人在商城下好訂單，然后遛個彎去店里自提或者順道在店里吃個飯，這個場景聽上去似乎是合理的，為門店引流的同時客人還可以節(jié)省配送費(fèi)。但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，由于每一家門店的地理位置不同，客人開車去提貨，還得下車上樓等待取貨，這中間就可能會產(chǎn)生很多問題。還有些客人會忘記取貨，導(dǎo)致物品損壞等等。結(jié)論就是我們低估了客人對于“方便”的需求程度。

總的來說，不管是做外賣還是做餐飲新零售，餐飲企業(yè)一定要記住一個點，就是不能自嗨。以上的那些都是我們在實踐之后才知道的，但是如果我們沒有嘗試，就不會清楚到底哪些是適合我們企業(yè)的，哪些是我們客戶所能接受的方式，所以要說到經(jīng)驗分享的話，我覺得最重要的就是要勇于嘗試。

問題4：天財商龍對于餐飲企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面會提供哪些新的方案？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個核心是什么？

首先，從天財商龍的角度來說，我們?nèi)ダ斫獠惋嬈髽I(yè)在做出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程里最重要的一個點。我們服務(wù)于誰？我們不是服務(wù)于后臺的管理機(jī)構(gòu)，而時服務(wù)于門店。

第二，我們?nèi)プ鰯?shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)的著力點，是在以客戶為核心、以保證產(chǎn)品為核心、以門店更好地運(yùn)營為核心的基礎(chǔ)上去做餐飲人的體系設(shè)計。

那么如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？

首先要求整個團(tuán)隊，所有的人員得是在線的。無論是100個店還是1000個店，整個組織的形態(tài)結(jié)構(gòu)是清晰而完整的。

第二個就是整個組織的溝通是在線的。天財商龍2月10號復(fù)工，到3月末我們生產(chǎn)了將近1000個功能。我們不僅沒有停滯，甚至還有更多的加班和新的功能出來，這個就是因為我們組織的人員在線和溝通在線、協(xié)作在線已經(jīng)完成，所以人員在線、溝通在線是我們實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常多重要的環(huán)節(jié)。

那天財商龍服務(wù)于哪個環(huán)節(jié)呢？

我們服務(wù)于最重要的業(yè)務(wù)在線。業(yè)務(wù)在線的構(gòu)成。是很龐雜的包括剛剛將講的堂食、外賣等等。比如餐廳整個面積的產(chǎn)出，從每平方2萬的產(chǎn)出到5萬的產(chǎn)出是怎么來的？平效如何提升到5萬？這就是通過線上線下一體化的方案，把能夠獲取的客戶的數(shù)據(jù)都獲取到，其中也包括供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)運(yùn)行。是這些效率帶來了整個企業(yè)更高速的運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是業(yè)務(wù)在線。

在業(yè)務(wù)在線的基礎(chǔ)上更核心的是什么？是數(shù)字化運(yùn)營。

數(shù)字化運(yùn)營是在建立了以業(yè)務(wù)閉環(huán)為核心的數(shù)字化閉環(huán)之后，生成各個點的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠幫助餐飲人的各個業(yè)務(wù)隊伍、門店店長快速做決策。也是我們講的協(xié)作在線，只有建立在有這樣的體系的基礎(chǔ)上，我們才有可能實現(xiàn)協(xié)作的在線。

最后是生態(tài)在線，生態(tài)在線是說從上游供應(yīng)商到下游產(chǎn)業(yè)，比如我們可不可以把沉淀了多年的供應(yīng)商資源價值更大化呢？當(dāng)然可以！現(xiàn)在是共贏的社會，我們可以把優(yōu)秀的供應(yīng)商放到更大的范圍里建立生態(tài)。我們還有會員，現(xiàn)在很多企業(yè)是多品牌、跨區(qū)域的、甚至做多業(yè)態(tài)的，那這個時候是不是就可以把會員做跨平臺的整合呢？這就是生態(tài)在線。

所以我們說企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要從人員在線、溝通在線、業(yè)務(wù)在線、協(xié)作在線和生態(tài)在線來完整構(gòu)成。那天財商龍就是要幫助各位基于整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信息化系統(tǒng)的建設(shè)。天財商龍的核心在于開源，即業(yè)務(wù)在線由天財商龍去做各種研發(fā)，從門店的POS到連鎖管理。從會員到線上應(yīng)用，從庫存到供應(yīng)鏈，這些都是我們核心研發(fā)的主流系統(tǒng)，是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。那其他的溝通和協(xié)作，我們通過開放的API接口去創(chuàng)造更多的便利性，這就是商龍?zhí)峁┙o大家的方案。

天財商龍的聚焦是在菜品、食客和門店，我們的方法是從人員在線、溝通在線、業(yè)務(wù)在線、協(xié)作在線和生態(tài)在線去構(gòu)成。那我們執(zhí)行的要點主要包括2個方面：

第一個就是數(shù)字化運(yùn)營。數(shù)字化運(yùn)營是在我們實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、信息化的基礎(chǔ)上，真正可以實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最重要、最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)；

第二個就是精益管理，比如財務(wù)得到的是事后的數(shù)據(jù)，而精益管理強(qiáng)調(diào)的是過程管理，在事前、事中做管理，它能夠讓滲透率更高，效果會更好，這個是我們整個的指導(dǎo)思想，這些指導(dǎo)思想構(gòu)成了天財商龍整個產(chǎn)品研發(fā)的發(fā)展方向，包括現(xiàn)在已經(jīng)有的方向和未來會研制的方向。

問題5：在餐飲企業(yè)的信息化路上，有哪些“趟坑”教訓(xùn)和“避坑”的經(jīng)驗？

第一個就是選型的坑。在選型時會關(guān)注服務(wù)商的客戶案例這個無可厚非，但是我們不要只認(rèn)頭部企業(yè)用的是什么，我們就跟著用什么。因為通常頭部企業(yè)自己都有一整套解決方案，我們看到的可能只是人家的冰山一角。于他而言影響有限，但是對我們來說可能就影響重大了。再者，頭部企業(yè)能獲得的資源一般會比我們多得多，你不知道人家到底是為什么選擇了這家服務(wù)商，只是看到了這個結(jié)果，如果貿(mào)然跟隨可能痛不欲生。所以選型的重要原則就是適合自己的才是最好的，當(dāng)然可以參考對標(biāo)企業(yè)或者說同樣類型的企業(yè)。

第二個是系統(tǒng)上線的坑。一方面信息化工具不像物理性工具，例如剪刀，你拿來就知道怎么用了。餐飲企業(yè)對信息化工具的認(rèn)知程度是比較低的，更不要說是直接能對工具加以運(yùn)用了。所以服務(wù)商團(tuán)隊的運(yùn)營能力、敬業(yè)度就顯得尤為重要；另一方面我們付錢購買系統(tǒng)的是老板，但是使用者更多是一線員工，由于人們對未知的事物都是有恐懼的，因此我們在上線過程中要重點考慮良好的交互體驗，而這一切的答案都在門店的現(xiàn)場。我們一定要和服務(wù)商相關(guān)人員到現(xiàn)場去，根據(jù)門店的實際情況設(shè)計、制作相關(guān)的流程操作。

這里有兩個小原則想分享一下，一是盡量做到使用者只需要傻瓜式操作即可。二是精簡精簡再精簡，多余的一步操作都不要有，這樣在后期的落地使用中問題才可能會少，效率的提升才可能凸顯得出來。雖然現(xiàn)在系統(tǒng)都Saas化了，但我不認(rèn)為這就代表不需要現(xiàn)場實施了，因為每個系統(tǒng)它都有它自己的特色和邏輯。如果任憑客戶自己去摸索，是不負(fù)責(zé)任的行為，所以我們在選型的時候一定要重點考慮服務(wù)商團(tuán)隊的服務(wù)能力，購買系統(tǒng)不是一錘子買賣，能不能發(fā)揮出價值或者是作用才是衡量這樁買賣是否劃算的重點，而這一切都需要靠人去執(zhí)行。

第三個就是落地與迭代的坑，一方面系統(tǒng)上線只是一個起步，是我們管理提升的開始，而不是我們管理改善的結(jié)束，它僅僅是個工具，好不好用更多看我們使用者如何去用。千萬不要遇到什么問題，第一反應(yīng)就說系統(tǒng)有問題或者是公司一有什么問題就想著系統(tǒng)公司要出什么新功能去幫我們得去解決。作為用戶來說，我們一定是要區(qū)分得出哪些是我們自身管理方面的問題，哪些是系統(tǒng)功能性的問題，我們不能拿著自己管理方面的問題去要求人家做相應(yīng)的功能開發(fā)；另一方面市面上目前沒有哪一個系統(tǒng)，可以符合咱們企業(yè)所有的需求，除非是定制的。而且我們面對的顧客需求又是一直在改變的，所以系統(tǒng)一定是在不斷迭代升級的，這就要求我們及時的發(fā)現(xiàn)顧客需求，然后及時跟服務(wù)商溝通，一起努力滿足顧客的需求。也就是說我們自身也是需要不斷學(xué)習(xí)，不斷迭代我們的認(rèn)知才可以更好的服務(wù)我們的顧客。

我從數(shù)據(jù)的角度分享4個坑吧。

首先就是數(shù)據(jù)的獲取只是一個開始，并且這個獲取要非常及時。我們以前也經(jīng)常出現(xiàn)過這樣的情況，由于某些原因我們?nèi)カ@取數(shù)據(jù)，并且整理。到了這一步之后就完事了，并沒有進(jìn)行及時的分享和分析，然后像戰(zhàn)利品一樣，各種報表憑證，其實這是一種極大的浪費(fèi)，我們甚至忘記了自己獲取的目的是為了分析并改善。所以說我們的目的是要讓數(shù)據(jù)為我們所用，發(fā)揮它的價值，而不是我們?yōu)樗鄱粺o所獲。

第二個是數(shù)據(jù)的挖掘不夠深，思考不夠深入。比如我們營業(yè)額下降，我問大家怎么辦？銷售部說要不搞一下儲值，前廳說做促銷吧。其實我要的不是直接的答案，而是讓大家深入分析之后的答案，那我們深入分析營業(yè)額下降到底來自于價差還是量差？比如說我們通過客流和人均的分析，知道我們主要是客流量的下降導(dǎo)致的收入下降，那我們要進(jìn)一步去看最哪部分的客流在下降。散客、宴席還是團(tuán)餐？抽絲剝繭，層層深入，最后找到答案如果是宴席客流下降，就要調(diào)整宴席的方案。這就是通過深挖數(shù)據(jù)，了解事物的本質(zhì)與核心再做決策。

第三個就是單純追求數(shù)據(jù)的完美。比如某個檔口數(shù)據(jù)出來毛利低，負(fù)責(zé)人的第一反應(yīng)是如果他有調(diào)價能力，就馬上把價格調(diào)上去或者偷工減料，這樣只是數(shù)據(jù)好看，不解決本質(zhì)問題。經(jīng)營分析會的時候，只注重分析負(fù)損益，不去分析正損益，忘記了我們做標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了接近標(biāo)準(zhǔn)而不是無底線的降低成本。

第四個就是做數(shù)字化的管理不是為了績效考核。因為我們考核什么員工就會關(guān)注什么?；旧峡己硕紩鎾煦^，而人的本性是趨利的，這就容易為了達(dá)到考核指標(biāo)做一些背道而馳的事情，最后傷害顧客、傷害企業(yè)。比如我們之前考核毛利率，我們要求折前標(biāo)準(zhǔn)61，折前實際60，折后實際59，為了達(dá)到這個目標(biāo)，前廳把本該贈送的果盤和長壽面都開始做了控制，我們對外宣傳的無理由退菜，在客人提出來要退的時候，也要開始跟客人討價還價了。我們開分析會發(fā)現(xiàn)不損益的時候，在下次會議的時候就開始減少了。所以我們現(xiàn)在把這個作為參考的指標(biāo)而不是與獎金掛鉤，如果沒有達(dá)到指標(biāo)，員工要去思考背后的真正原因，集體通過努力去改善。我們要讓員工知道數(shù)據(jù)背后的意義，在結(jié)合數(shù)據(jù)與實際業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題的過程中探尋事物的本質(zhì)，這樣員工就會形成正確的思維方式與經(jīng)營者意識，最后提升了自己的能力，同時為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

趟坑和避坑是由于企業(yè)對數(shù)字化信息化認(rèn)識水平不同造成的。

坑的概念，往往源于我們對于數(shù)字化認(rèn)知存在著表面性、膚淺性的理解。比如平面性的解讀、碎片化的記憶、急功近利性的解讀，也就是認(rèn)為數(shù)字化是一個具體的、細(xì)枝末節(jié)上的問題。所以在這個過程中，因為我們認(rèn)知的膚淺和急躁性，就造成了數(shù)字化推進(jìn)難上加難。而實際上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程是一個系統(tǒng)工程，是需要有耐心和智力的一個工程，所以要全面的認(rèn)識數(shù)字化，當(dāng)然就能夠正確的避坑，這是我們從正面去理解。

比如我們經(jīng)常講的外賣，你的外賣賺錢了嗎？有沒有做了分析，是否想過你的外賣的精準(zhǔn)對象是誰？比如都在做火鍋外賣的項目，效果到底有幾家是好的？為什么呢？疫情期間，我認(rèn)識的以為餐企老板在啟動外賣后，經(jīng)營鹵味、火鍋、炒菜幾十種，結(jié)果是朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)后沒有多少訂單，食材還損耗嚴(yán)重。所以，他找到我后，我建議他集中賣一個品類，最終他靠鹵味就能賣到七八千元/天，而后又增加一些產(chǎn)品，每天的外賣就能達(dá)到兩萬。

問題6：結(jié)合行業(yè)趨勢，天財商龍在餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面未來會有怎樣的動作？

疫情加速了餐飲行業(yè)去思考如何適應(yīng)未來，如何抵御風(fēng)險，那天財商龍在這個過程中做什么呢？在接下來的一個月時間里，天財商龍的董事長以及高管會走出去，帶領(lǐng)七支隊伍覆蓋全國的每一級、將近100座城市。我們想告訴大家數(shù)字化轉(zhuǎn)型該做什么？數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么？我們能夠幫助大家完成什么？這是我們要做的第一件事情，就是當(dāng)你認(rèn)為你需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，天財商龍跟你一起建立一個相對正確的、完整的數(shù)字化體系。

第二件事情就是做產(chǎn)品開發(fā)。天財商龍的核心企業(yè)價值觀是以客戶為關(guān)注焦點。所以我們要幫助餐企建立信息化的閉環(huán)，讓信息化無死角，那我們就需要基于各位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型去做整個的設(shè)計，核心的業(yè)務(wù)在線是天財商龍過去完成的一大套體系：前臺、中臺、后臺的業(yè)務(wù)包括設(shè)計和開發(fā)，我們還會開放API接口做更多的接入，讓餐飲人在做完整的體系建設(shè)的時候，有足夠的支撐。這是在產(chǎn)品層面我們會在做的。

接下來我們還會做運(yùn)營落地，這種落地不是怎么去用信息化工具。而是商龍從企業(yè)的角度出發(fā)，特別對于連鎖的客戶，我們通過非常強(qiáng)勁的PMO項目管理體系和客滿體系。讓專門的人員在每一個項目去做對于總經(jīng)理、老板、創(chuàng)始人的調(diào)研。因為我們要知道您的企業(yè)的生存和發(fā)展最重要的基礎(chǔ)是什么？您的戰(zhàn)略是什么？了解這一點后，我們來幫著你們把工具用好。您們要做體系的梳理，我們有成熟的經(jīng)驗和專業(yè)的隊伍；您們要做工具的應(yīng)用，我們做培訓(xùn)和開發(fā)；您們要做落地效果，我們做信息化報告。這就是實現(xiàn)整個的數(shù)字化運(yùn)營。跟您一起做好數(shù)字化運(yùn)營，這就是天財商龍要干的。因為相伴隨餐飲企業(yè)的發(fā)展和成長，是天財商龍的初心。

問題7：2020年晚啟動了三個月，餐飲企業(yè)在哪幾塊的數(shù)字化建設(shè)方面應(yīng)加大力量投入呢？

中國餐飲改革開放40年，過去餐飲人的這個思維一直都是產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品，現(xiàn)在逐步轉(zhuǎn)變成了第一是思維方式，第二是展現(xiàn)方式，第三才是產(chǎn)品。那么產(chǎn)品放在第三位，并不是說產(chǎn)品不重要，而是產(chǎn)品已經(jīng)成為基礎(chǔ)。也就是說你必須把產(chǎn)品做好。但是呢，這里最重要的是思維方式。就是我們看到的，只要是思維方式好的餐飲企業(yè)它都能賺到錢，那么它差不多了我都賺不到錢。那么我們從這個數(shù)字化建設(shè)上來講，首先要做的根本點，數(shù)據(jù)思維的建立。就是呢，自覺地用數(shù)字思維檢審企業(yè)各種經(jīng)營和行為。提升自己的數(shù)據(jù)思維能力，堅定信心通過科學(xué)的方法和先進(jìn)的手段來根據(jù)企業(yè)的具體狀況，有條理有節(jié)奏的去實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作。

這次疫情讓我們原先制定好的發(fā)展方向發(fā)生了改變，疫情所帶來的影響是不可估量的，但是危機(jī)中也蘊(yùn)藏的機(jī)遇。今年我會重點關(guān)注以下三個內(nèi)容，一個是智能機(jī)器人，二是餐飲新零售，三是門店精細(xì)化管理。

第一，受疫情影響，無接觸式服務(wù)的需求凸顯了出來，智能機(jī)器人相信引起了很多人的關(guān)注。我有在接觸相關(guān)的服務(wù)商，希望能通過送餐機(jī)器人的應(yīng)用嘗試去優(yōu)化門店人員結(jié)構(gòu)或者是服務(wù)流程。但菜品品相把控、出品時間與質(zhì)量上或許可以獲得一些新的思路，但目前都還處于想象階段。后續(xù)實際情況如何，有待下回分解。

第二，是疫情期間，餐飲新零售這個詞特別火，就是餐飲跟零售的邊界開始模糊，或者說是融合程度越來越高，我認(rèn)為實質(zhì)上是我們客戶的需求發(fā)生了變化，那么如何滿足客戶日益變化的需求是我們需要面對的一個新的課題。在這個方面我們企業(yè)在線上商城，社區(qū)團(tuán)購方面都在探索中，目前效果還不太明顯，但不可否認(rèn)的是餐飲新零售一定是大大勢所趨。它是在原來餐飲的基礎(chǔ)上發(fā)揮餐飲企業(yè)自身的優(yōu)勢，滿足客戶多樣化需求的同時，擴(kuò)展出來一個新的盈利來源。

第三，我們企業(yè)在經(jīng)營中最重要的就是開源跟節(jié)流。這些都離不開門店更為精細(xì)化的管理，那在開源方面如何調(diào)動員工的積極性，讓他們的價值更大程度地發(fā)揮出來。這就需要我們在人員績效方面不斷地下功夫兒。在節(jié)流方面，成本管控是企業(yè)繞不開的話題，之前我們可能會擔(dān)心說增加員工的工作負(fù)擔(dān)。但是有得必有失，如果想要獲得一定的結(jié)果，那相應(yīng)的我們就要有一定的付出，所以以上這三塊是我今年會重點投入力量去做的。

我們企業(yè)一直沒有停止對數(shù)字化建設(shè)的投入。在業(yè)務(wù)版塊，天財商龍已經(jīng)幫我們實現(xiàn)了餐飲管理系統(tǒng)POS端、供應(yīng)鏈和CRM的一體化；在組織的版塊，我們是從2013年1.0版本開始使用釘釘?shù)睦嫌脩簦栽跍贤ㄐ屎凸ぷ鲄f(xié)同上也表現(xiàn)的不錯；在數(shù)據(jù)分析方面，借助各種系統(tǒng)我們也能及時獲取數(shù)據(jù)，并且根據(jù)自己的需求整理或者建模，深入挖掘，財務(wù)的數(shù)字化是最基礎(chǔ)的，這點不再贅述。

我們目前需要大力投入的就是新零售業(yè)務(wù)的拓展與線上運(yùn)營。比如們外賣的小炒菜，上線達(dá)到了預(yù)期的效果。但是后續(xù)要持續(xù)的跟蹤，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋及時做調(diào)整。還有小程序售賣的高價值菜目前還沒有找到很好的運(yùn)營方式，最重要的一個也是比較看好的，就是生鮮與海鮮加工品的電商銷售。因為門店的銷量已經(jīng)保證了我們有穩(wěn)定的需求，再通過打造線上線下互相促進(jìn)的銷售模式來加大采購量、降低成本，加速周轉(zhuǎn)。讓我們的采購中心發(fā)揮更大的價值。

那在這方面的話，不管是數(shù)字化建設(shè)還是在新零售領(lǐng)域的人才方面都要加大投入。

第二點是建立信息中臺，希望做到業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的一體化，提高效率。比方說可以直接通過業(yè)務(wù)流程自動生成財務(wù)憑證，那我們可以釋放財務(wù)能力，轉(zhuǎn)型財務(wù)會計去做管理會計，最后可以達(dá)到“業(yè)-財-人”的一體化，充分提高效率，發(fā)揮人的潛能，讓員工創(chuàng)造更大的價值。我們所做的這些并不是讓系統(tǒng)代替人力，而是要釋放人力，讓人去做更有意義的事情。

結(jié)語

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對餐飲企業(yè)的價值毋庸置疑，但如何做好這個系統(tǒng)工程需要餐飲人不斷深化探索，更多干貨內(nèi)容請持續(xù)關(guān)注天財商龍。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊(yùn)的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、點餐系統(tǒng)、庫房管理、會員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動掃碼點餐支付、微信智慧餐廳（外賣小程序）等，打造智慧餐飲，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。