淳百味創(chuàng)始人張萬和
我們目前營業(yè)額恢復(fù)到了疫情前的50%，到4月底希望能恢復(fù)到70%-80%。現(xiàn)在對于好店面，還在加速拓店的進(jìn)程，因為目前綜合成本比較低。
劉一手副總裁尹伊
疫情讓我們與加盟商的聯(lián)系更緊密，這讓我們在復(fù)工后的工作更順暢，同時，疫情期間通過自媒體外賣激活的100萬粉絲，至今仍然起到了很好的用存量帶動增量的作用。
肖衛(wèi)剛連鎖餐飲全案策劃創(chuàng)始人肖衛(wèi)剛
未來的1-2個月是餐飲品牌的倒閉周期，目前企業(yè)要做的不是過多的刺激消費，消費者對疫情的恐懼心理要消除還需時間。目前首要任務(wù)是要建立品牌信任，未來消費者將更可能到自己信任的品牌、餐廳消費。
振華卓越創(chuàng)始人胡振華
全行業(yè)復(fù)蘇預(yù)計會需要3個月到半年，消費者的恐懼心理不消除，復(fù)蘇會很慢。關(guān)東大地震后，日本上市公司排名前10的薩莉亞，客流和營業(yè)額都受到腰斬。未來，人們對消費價格將更敏感，對價格和產(chǎn)品有升級的企業(yè)會更快復(fù)蘇。
以上都是在4月8日，由天財商龍餐飲研究院主辦的“智匯餐飲”線上沙龍第3期上，參加沙龍的嘉賓語錄。在歷時近3小時的沙龍上，就餐飲行業(yè)復(fù)蘇的核心議題，參會嘉賓分別從餐飲經(jīng)營者、行業(yè)研究者的多個維度，給出了干貨分享。
一、3組數(shù)據(jù)讀懂行業(yè)宏觀背景
宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示，全國1到3月份固定資產(chǎn)投資同比下降24.5%，社會零售消費同比下降了20.5%，工業(yè)產(chǎn)值同比下降13.5%。這些看似與餐飲企業(yè)沒什么關(guān)系的數(shù)據(jù)，其實與餐飲行業(yè)密切相關(guān)，因為餐飲作為第三產(chǎn)業(yè)，其所有的消費人群有可能都是第一和第二產(chǎn)業(yè)本身的生產(chǎn)力創(chuàng)造者，所以當(dāng)?shù)谝划a(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到影響，第三產(chǎn)業(yè)一定會受到波及。另外，目前全國的失業(yè)率達(dá)到了6.2%這個相對比較高的位置，而物價同比上漲5%。
*以上數(shù)據(jù)來源于網(wǎng)絡(luò)
第二組數(shù)據(jù)是餐飲行業(yè)的數(shù)據(jù)，來自于天財商龍大數(shù)據(jù)平臺。目前全國餐飲企業(yè)復(fù)工率達(dá)到了85%，而除湖北以外，其他各省均已超過90%。相比于2月份時全國5%的營業(yè)比例，復(fù)工的增長率時非常明顯的。而能夠更加直接反饋餐企營業(yè)狀況的數(shù)據(jù)——掃碼點餐量，也已恢復(fù)到疫情之前的72%。線上支付恢復(fù)了58%。當(dāng)單量恢復(fù)比支付恢復(fù)得快，說明每一單的客單價比正常時要低，這說明現(xiàn)階段占比較高的還是外賣。因為一般情況下，外賣比堂食的客單價低。從客流角度上，截至3月份，購物中心的客流下降了50%、便利店下降了30%，超市下降10%，這也說明了線下消費的一個現(xiàn)狀。
第三組數(shù)據(jù)就很有意思了，反映出了現(xiàn)在餐飲企業(yè)的一個普遍心理。2019年一到二月份全國新增餐企18.3萬家，而2020年的一二月份新增只有9.9萬家。但是2019年一到二月份注銷了9萬家餐飲企業(yè)，2020年注銷的餐企是1.3萬家，比2019年下降了86%。這說明新增的餐飲企業(yè)也很少有注銷，因此得出的結(jié)論就是，即便是在疫情期間，大多數(shù)餐飲企業(yè)也都處在堅守和觀望的狀態(tài)。
*以上數(shù)據(jù)來源于網(wǎng)絡(luò)
二、10個問題解讀疫后餐飲生存法則
問題1：現(xiàn)階段餐飲企業(yè)有哪些應(yīng)對措施？
? 劉一手副總裁尹伊
疫情期間，餐飲人過得都不是很好，全行業(yè)的堂食下滑了75%，但同時也倒逼餐飲人在外賣上尋求新的突破，比如我們劉一手就通過天財商龍的自媒體外賣小程序，激活了線上的100萬粉絲，帶動了外賣銷量。另一方面，疫情雖然造成了我們的堂食全部停擺，但是我們在這期間與加盟商的連接更加緊密了，通過高質(zhì)量的培訓(xùn)，總部與加盟商之間達(dá)成了更多的共識，這讓我們在復(fù)工后的各項工作能夠更順暢的展開。
同時，劉一手是中餐出海的引領(lǐng)者，所以目前國際上的疫情對我們的海外店還是有影響的，劉一手的這場戰(zhàn)”疫“仍然在進(jìn)行中。
我們目前在做的事主要涵蓋以下幾個方面：
1、推遲了原計劃在4月推出的品牌升級門店。同時我們也在不斷加強(qiáng)劉一手的”超級符號“，加強(qiáng)我們的品牌力。比如，我們將企業(yè)的LOGO和SLOGAN都進(jìn)行了細(xì)微調(diào)整，從原先的”麻辣無界，全球共享“升級為”一手麻辣，共享全球“，幾個字的細(xì)微差異其實體現(xiàn)的是我們發(fā)展重心的變化。此外，我們也在不斷深化打造核心產(chǎn)品，實現(xiàn)在整個產(chǎn)品口碑上的延伸，從而更好的走進(jìn)顧客心智。
2、推廣場景化、體驗式營銷。比如疫情期間的外賣開拓，以及對電商渠道、商超渠道的探索，其實從更大的角度上來說，都是為了讓更多的消費者能夠在不同的場景里體驗我們的產(chǎn)品。
3、做跨界營銷。都說”1+1>2“，所以劉一手很看重跨界營銷。比如我們在聯(lián)合重慶的川劇院做海外推廣，雖然因為疫情暫緩了這項工作，但是其對強(qiáng)化品牌背書是大有裨益的。
4、完善矩陣式傳播布局。這種全渠道化的傳播，重點是要實現(xiàn)公域流量和私域流量的轉(zhuǎn)化，讓消費者在任何渠道都能感受到我們的聲音。
? 淳百味創(chuàng)始人張萬和
淳百味在這個疫情期間其實和劉一手一樣，很難說出”好“這個字。因為在2019年疫情之前，我們自身發(fā)展還是不錯的，但是因為疫情被按下暫停鍵。目前，我們的營業(yè)額已經(jīng)恢復(fù)到了疫情之前的50%，希望在4月份能恢復(fù)到70%-80%的水平。
由于淳百味主要以社區(qū)店為主，學(xué)生群體的客流因此受影響較大，所以在整個疫情期間，我們做得比較多的也是對整個團(tuán)隊的一個思考，著重在凝聚力的提升上。
具體到后續(xù)的措施，我認(rèn)為主要有以下幾個方面：
1、把關(guān)注焦點轉(zhuǎn)到內(nèi)部。疫情終歸是一個階段性的事件，所以企業(yè)不要陷入到疫情當(dāng)中，應(yīng)該盡快回到疫情之前的發(fā)展節(jié)奏，做好企業(yè)升級、流程優(yōu)化，組織很多人員培訓(xùn)；業(yè)績方面，思考如何拓展堂食意外的路徑，比如外賣升級、把團(tuán)餐作為專項工作。
2、淳百味之前也在構(gòu)建核心產(chǎn)品——拌面的快銷化。借此時機(jī)，我們也對這類產(chǎn)品進(jìn)行了加強(qiáng)。
3、積極進(jìn)行人才引進(jìn)。目前人才流動加快，對我們?nèi)瞬乓M(jìn)還是有幫助的。
4、對好的店面加速儲備?，F(xiàn)階段拿新店的成本會低很多，所以在這方面我們也在加速。
5、菜單升級。4月中旬我們就會完成一次菜單升級，完善顧客體驗。
6、強(qiáng)化掃碼點餐，這是近2個月我們的重點工作。通過主推無接觸點餐的方式，減少顧客堂食的擔(dān)心，同時也在積極構(gòu)建私域流量。通過此次疫情，我們也是覺得未來一定要加強(qiáng)整個線上部分的能力。
7、構(gòu)建落地沙縣小吃副品牌。疫情導(dǎo)致傳統(tǒng)沙縣小吃的業(yè)主陷入到巨大的恐慌當(dāng)中，所以是我們很好的整合老店的時機(jī)，近期我們也在加快這方面的步調(diào)。
問題2：餐飲市場距離真正的復(fù)蘇還有多遠(yuǎn)？
? 連鎖全案策劃肖衛(wèi)剛
這個問題牽扯到很多決策性數(shù)據(jù)，從我們目前深度服務(wù)的50多家餐飲企業(yè)的狀況來看，可以從以下幾個維度分析：
背景：
1、恢復(fù)受到全球疫情拐點的影響?？此七@個背景很大，但實際上如果不是防止輸入性病例的進(jìn)入，我們國內(nèi)的疫情已經(jīng)比較穩(wěn)定了，所以這個拐點很重要。
2、此次疫情對全國整體經(jīng)濟(jì)影響的深度。
對以外貿(mào)經(jīng)濟(jì)為支撐的城市，影響教導(dǎo)，比如浙江、江蘇、廣東、福建、山東等。我們正在服務(wù)的處于這些地區(qū)的餐企，本來一開始恢復(fù)堂食還可以，但是現(xiàn)在受影響就比較大了。但是對一些純內(nèi)需型經(jīng)濟(jì)的城市，恢復(fù)就比較快。比如縣級城市、比較小的地級城市恢復(fù)比較快。
消費信心的影響。消費者對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不明朗所持的觀望態(tài)度，必然影響其消費熱情。
不同點：
1、賽道不同，復(fù)蘇時間不同。比如高端餐飲恢復(fù)較慢，大概在40%左右。純社會型餐飲、剛需餐飲恢復(fù)速度在70%-90%。宴會型餐飲在6月份很可能會出現(xiàn)一輪爆發(fā)性增長。
2、所處城市級別影響復(fù)蘇速度。一二線城市相對較慢，三四線城市及縣級城市復(fù)蘇較快。
3、不同平臺恢復(fù)速度不同，大品牌恢復(fù)速度更快。
綜合上述情況，可以預(yù)計全國性的復(fù)蘇應(yīng)該在4月底之前能達(dá)到70%的營業(yè)額，恢復(fù)到90%大概要到6月份。
? 振華卓越創(chuàng)始人胡振華
1、從全行業(yè)的角度看，復(fù)蘇可能需要3個月到半年的時間。疫情這件事情本身的影響程度可能并沒有想象得那么大，因為國內(nèi)其實已經(jīng)得到了很好的控制，但是更巨大的影響是消費者的恐懼心理，這個心理不消除，復(fù)蘇就會很緩慢。雖然現(xiàn)在有一些個案是成功的，但并不能代表全局。
2、疫情結(jié)束后，餐飲行業(yè)仍然要面對一個漫長的生存期。因為過去我國是靠外貿(mào)拉動內(nèi)需，現(xiàn)在在外貿(mào)停擺的情況下，經(jīng)濟(jì)前景不明朗，消費者更注重儲蓄或保留現(xiàn)金，這些都會影響消費。因此即使全行業(yè)復(fù)蘇，也不意味著所有的餐企都能活下來，一定會面臨一個嚴(yán)重的大淘汰或大洗牌。
3、未來大眾餐飲會是主流，因為消費者對價格會更敏感。因此疫情期間對整個產(chǎn)品模式有升級的企業(yè)會率先復(fù)蘇。
問題3：復(fù)蘇期間，加盟型餐飲企業(yè)應(yīng)該做什么？
? 淳百味創(chuàng)始人張萬和
此次疫情，可能加盟型的連鎖餐飲企業(yè)感受到的壓力相對較小。
淳百味雖然也是加盟連鎖，但我們把自己定義為特許經(jīng)營、直營管理的模式，也就是單店股東做加盟，總部做管理的模式，所以我們更以運營為主，而不是招商為主。
目前我們主要在做以下一些工作：加盟連鎖最重要的在于品牌方對門店端的管理，也就是要關(guān)注單店的獲利能力乃至單店的持續(xù)獲利能力。所以我們始終在做的就是如何讓門店活得更好，而總部則是供應(yīng)鏈盈利的模式。所以我們近期重點在做的是各方面的梳理工作。
1、商業(yè)模式升級。弄清自己是誰，以及公司的盈利模。我們將持續(xù)拓展+供應(yīng)鏈盈利模式作為我們升級后的商業(yè)模式。所以，通過這個點，我們就把自己的市場定位、品牌定位招牌產(chǎn)品定位都想清楚了。
其實這點我覺得也是所有餐飲企業(yè)需要重點思考的，因為在目前堂食不能完全恢復(fù)的情況下，很多線上的玩法層出不窮，也有很多成功案例。但是各個企業(yè)還是應(yīng)該根據(jù)自己的體制、盈利能力、特性、定位，理性對待，而不是盲目跟風(fēng)。
2、關(guān)注企業(yè)運營的核心——產(chǎn)品力的升級、營銷力的升級、組織力的升級。
01、產(chǎn)品力——如何打造爆品，讓企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)升級；
02、營銷力——過去餐飲企業(yè)其實是缺乏營銷力的，比如講故事、做傳播都是我們的薄弱環(huán)節(jié)，所以后續(xù)應(yīng)該加強(qiáng)這個方面。
03、組織力——我們已經(jīng)把管理型的組織調(diào)整為以為門店服務(wù)為核心的組織，包括產(chǎn)品部、市場部、培訓(xùn)部等等。涉及流程、人力、職能等各個方面的調(diào)整。
3、企業(yè)文化的梳理，對我們過去和現(xiàn)在的狀況進(jìn)行深刻的思考。
總之，”打鐵還需自身硬“，疫情是不可抗拒的，這個時候不只我們自己難，大家都很難，只有讓自己有更強(qiáng)的力量，才能在亂世脫穎而出，所以企業(yè)還是要把關(guān)注焦點轉(zhuǎn)移到自身。
問題4：復(fù)蘇期間，外賣能做什么？
? 劉一手副總裁尹伊
劉一手在疫情期間很重要的一個”收獲“就是外賣。疫情是危機(jī)也是契機(jī)，如果沒有疫情，顧客的線上消費模式不會有如此迅速的滲透。包括現(xiàn)在堂食恢復(fù)期，我們發(fā)現(xiàn)外賣訂單的變化仍然不明顯，這可能意味著顧客消費習(xí)慣正在改變。
在這樣的情況下，餐飲企業(yè)應(yīng)該注意自己的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇菧?zhǔn)備好，以及產(chǎn)品定位是否精準(zhǔn)。因為在堂食不能完全恢復(fù)的時候，消費者更多的體驗就來自于產(chǎn)品本身。所以劉一手在推出火鍋外賣的過程中，保證產(chǎn)品品質(zhì)和堂食的一致性是不變的核心。
除此之外，我們還采取了一些其他的銷售措施：
1、所有人員進(jìn)行地推，大家進(jìn)入社區(qū)電商。通過社區(qū)團(tuán)長，完成外賣接單。
2、在自己的平臺上開通外賣，很好的帶動了之前沉淀的100萬粉絲。包括分銷活動、打通有贊商城等等，實現(xiàn)兩個平臺同時進(jìn)行外賣銷售。
3、我們與火鍋協(xié)會一起，聯(lián)合35家火鍋品牌組織了”宅“家火鍋節(jié)，在持續(xù)的4天時間里，就接到了超過1萬單的訂單量。我們在做這個活動之前的調(diào)查，就顯示重慶地區(qū)的消費者，76%想要在疫情結(jié)束后馬上吃火鍋，這也是我們敢于嘗試這種大型活動的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
很多餐飲企業(yè)覺得上第三方平臺的外賣會很雞肋，因為除了扣點、包裝、配送之外，毛利是為負(fù)的。但是，希望大家不要忽略的一點是”邊際貢獻(xiàn)“，雖然毛利為負(fù)，邊際貢獻(xiàn)是為正的。另外，外賣其實不僅僅是在堂食歸零的情況下彌補(bǔ)業(yè)績，也可以讓我們很好的審視自己的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠褡銐虺墒?，是否能夠搭建除堂食外的零售端的供?yīng)鏈條。
餐飲線上化的意義不只是業(yè)績的增長，更重要的在于讓客戶可認(rèn)證和識別，因為這樣的認(rèn)證和識別能夠?qū)ιa(chǎn)研發(fā)起到更好的助推，讓我們的產(chǎn)品更加個性化。
問題5：從日本災(zāi)后餐飲行業(yè)的恢復(fù)，能給我們哪些啟示？
? 振華卓越創(chuàng)始人胡振華
1、1997年是日本餐飲行業(yè)的巔峰期，達(dá)到了30萬億的市場規(guī)模（折合人民幣約為2萬億）。此后到2012年，日本餐飲行業(yè)開始下滑，最低達(dá)到24萬億，其中的主要原因是人口紅利的消失，即由于老齡化帶來的餐飲消費能力減弱。
2、2012年開始的餐飲復(fù)蘇，一個原因是消費稅增加，由5%提升到8%，另外就是通貨膨脹帶來的影響。
3、從30萬億縮水到24萬億的市場規(guī)模，縮水的6萬億是唄外賣、外帶這種非堂食的部分?jǐn)D掉了，我們中國現(xiàn)在也正在經(jīng)歷這樣的過程。
4、2011年日本關(guān)東大地震導(dǎo)致消費行業(yè)受重創(chuàng)，大約2年時間才逐步恢復(fù)。尤其是餐飲行業(yè)，很重要的一個影響因素就是消費者的恐懼心理，日本主婦們甚至帶著放射檢測儀到超市買菜。日本上市餐飲企業(yè)中排名前10的品牌——薩莉亞，在那2年的時間里，營業(yè)額和客流直接縮水一半。所以對餐飲行業(yè)來說，消費信心的復(fù)蘇是非常漫長的。
5、行業(yè)的倒閉潮是在全面復(fù)蘇后的兩三個月才開始的，有些餐企可能咬牙扛到了堂食的全面復(fù)蘇，過了兩三個月發(fā)現(xiàn)自己還在虧損，現(xiàn)金流斷了之后才會大面積倒閉。當(dāng)然另一方面也有機(jī)會，就是大企業(yè)大品牌的壟斷機(jī)遇。從日本餐飲行業(yè)就能發(fā)現(xiàn)，上世紀(jì)80年代，餐飲百強(qiáng)企業(yè)的壟斷率不到10%，而今天整個百強(qiáng)的市場份額已經(jīng)達(dá)到23.6%。這個過程中也成就了企業(yè)的自我升級，包括選址的升級和產(chǎn)品的升級，這都是為了適應(yīng)顧客的消費需求。也只有適應(yīng)市場的企業(yè)才能生存下來。
6、日本餐飲行業(yè)的災(zāi)后復(fù)蘇與此次國內(nèi)的餐飲復(fù)蘇有以下幾點相同之處：
01、未來的消費一定是大眾消費，或超級性價比的消費，即不是單純的便宜，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過價格以上價值的產(chǎn)品。
02、消費者越來越理性，既能滿足消費者的理性需求，同時滿足在外就餐的社交需求是未來中國餐飲的一個趨勢。
問題6：如何刺激堂食復(fù)蘇？
? 連鎖全案策劃肖衛(wèi)剛
目前一些中小城市的堂食已經(jīng)復(fù)蘇，只是并未達(dá)到大家預(yù)期的“報復(fù)性消費”，單不論外部環(huán)境如何變化，餐飲是基于需求和競爭提供更好的品質(zhì)和服務(wù)的本質(zhì)不會變。所以，現(xiàn)階段我不擔(dān)心大家沒有措施，反而擔(dān)心大家的“措施”太多，導(dǎo)致一些錯誤的行動。
1、單純的靠“刺激”恢復(fù)堂食是很難實現(xiàn)的。根據(jù)前面分享的背景，目前研究如何刺激堂食恢復(fù)，不如現(xiàn)在樹立自己的品牌信任。在疫情的影響下，消費者對品牌的信任已經(jīng)上升到一定的高度。
2、目前可以“兩條腿走路”：
一方面可以根據(jù)自身的情況、資源優(yōu)勢適當(dāng)?shù)淖鲆恍I銷活動。注意不要以折扣、優(yōu)惠為目的，而是給消費者一個消費的臺階。比如我們服務(wù)的一家餐企，本身有啤酒廠的資源，這樣可以用很低的價格拿到啤酒，然后以此為基礎(chǔ)做充值活動，效果非常好。
另一方面就是要加大整合品牌信任和品牌價值的塑造，實現(xiàn)正面突圍。比如店面升級、加大品牌推廣力度、逆勢開店等等。因為現(xiàn)在開店也很難有好得收益，所以利用這段時間做好品牌升級，就能在疫情結(jié)束后以嶄新的形象進(jìn)入市場。品牌推廣其實就是在目前大多數(shù)人都采取保守策略的時候，加大媒體推廣投入，反而能取得事半功倍的效果。
3、個人建議不用過多的刺激消費，因為市場會加速一些店面的倒閉周期，所以有實力的品牌現(xiàn)階段要扎實品牌的綜合實力，最快最準(zhǔn)的贏得消費者信任才是關(guān)鍵。
問題7：復(fù)蘇期如何控制成本？
? 淳百味創(chuàng)始人張萬和
現(xiàn)在確實存在有些店開了也不掙錢，但大家基本還是會選擇開，因為只要開了就會有品牌露出的機(jī)會。所以成本控制基本就是以下幾個方面：
1、跟房東盡量爭取房租減免。
2、人員排班上要控制好工時。像淳百味的店都是投資合伙的，所以我們3月份的時候，所有的門店店長（即有持股的人）都拿1720元的底薪。
3、選擇性的放棄一些店，比如租金過高或本身經(jīng)營不太理想。
4、公司對門店減免部分費用，比如管理費等。
5、供應(yīng)鏈端針對門店供貨組織一些營銷活動。
6、換個角度看待“成本控制”。比如我們的業(yè)態(tài)是標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的，基本沒有損耗，這時就可以用投資的心態(tài)看成本控制。比如在此時完成老店重裝，對需要扭虧的店進(jìn)行股改，拓展一些價格比較低的店（可以省掉轉(zhuǎn)讓費）等等。
問題8：餐飲新零售在疫情期間有了哪些進(jìn)展？
1、餐飲新零售在疫情期間再次升溫，而且它與外賣存在根本的差異。因為外賣只是解決了門店業(yè)績增長的天花板，但沒有從根本上解決產(chǎn)能的瓶頸。所以餐飲新零售一方面要豐富消費者的購買場景，不斷滿足消費需求，另一方面要完成整個供給產(chǎn)能端的標(biāo)準(zhǔn)化項目落地。
2、餐飲企業(yè)做餐飲新零售具備優(yōu)勢。
首先創(chuàng)始團(tuán)隊的美食基因，讓我們具備較強(qiáng)的研發(fā)能力；
其次，門店的渠道是天然的及時反饋場景；
第三，我們有相對準(zhǔn)確的客戶流量；
第四，在起步階段，依托我們的門店是有渠道優(yōu)勢的。
3、餐飲企業(yè)做餐飲新零售也有挑戰(zhàn)。
首先，餐飲的本質(zhì)是在固定的場所完成顧客體驗，而新零售的消費場景則十分豐富，所以餐飲企業(yè)在做新零售時要重新構(gòu)建人、貨、場。
其次，團(tuán)隊、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、市場營銷、渠道等等都存在挑戰(zhàn)。以火鍋產(chǎn)品和預(yù)包裝火鍋產(chǎn)品為例，就是兩個不同的研發(fā)和生產(chǎn)思路。
第三，零售化的銷售是全域型的，顧客在哪里我們就要去哪里，這對品牌的組織力也是很大的挑戰(zhàn)。
4、可以把餐飲新零售帶來的消費場景擴(kuò)充，看作是提升消費的方式。同時要注意線上線下的互動，要思考如何用線下的體驗做線上流量的反哺。
5、想把餐飲新零售做好，關(guān)鍵在于怎樣做好信息化以及數(shù)字化運營。要沉淀公域流量里的數(shù)據(jù)做好多渠道引流，通過線下門店將流量引流到線上商城，并通過門店的體驗促進(jìn)消費者在線上商城產(chǎn)生復(fù)購。只有這樣，我們才能避免昂貴的公域流量，在私域流量上實現(xiàn)“靠存量帶動增量”。
6、劉一手目前正在探索3種新零售模式：一是社區(qū)零售外賣，大概是60㎡的店，不設(shè)堂食，主要依靠線上軟件購買。二是火鍋食材超市。三是店中店的模式。這些模式的根本是要實現(xiàn)用戶的交付閉環(huán)，而這個閉環(huán)需要線上的運營能力去實現(xiàn)。
問題9：餐飲企業(yè)經(jīng)歷此次疫情之后，對待危機(jī)應(yīng)有哪些反思和對未來的展望？
每一次危機(jī)之后都會催生新的經(jīng)濟(jì)市場，所以必須分辨好真正的機(jī)會和偽機(jī)會。這里面包括了什么是單純的疫情經(jīng)濟(jì)（短期的），什么是疫情催生的新經(jīng)濟(jì)（長期的）。
1、如何給自己創(chuàng)造活下來的機(jī)會？
首先要主動創(chuàng)造活下來的行為，比如內(nèi)部成本和費用的控制、砍掉疫情前就亞健康的項目等等。那我們能看到的大企業(yè)——西貝現(xiàn)在也是三班倒，這些人數(shù)大概是其原有員工數(shù)量的70%左右，基本是隔兩天倒一班，整個店面的人數(shù)是平時的40%左右。
再比如曾經(jīng)說過“不需要搞活動”的巴奴，也在4月初開展了充799抵1000的活動，這很可能就是其放棄利潤選擇現(xiàn)金流的一種表現(xiàn)。
2、要抓住彎道超車的機(jī)會
現(xiàn)在其實是很多品牌、企業(yè)都被迫的來到了同一個起跑線上的歷史性機(jī)會。所以有實力的品牌可以在現(xiàn)階段做一些超出危機(jī)前的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，包括品質(zhì)、管理、服務(wù)、品牌建設(shè)等維度。
3、重新布局市場的機(jī)會
疫情后一些“混市場”的企業(yè)一定會倒閉，所以近期轉(zhuǎn)讓、甚至平時很難找到的好位置都已經(jīng)出來了。那么在選址、房租、人力資源、競爭環(huán)境上實際都給出了我們很難得的機(jī)會。
4、整合內(nèi)部資源，創(chuàng)建符合市場的新業(yè)務(wù)
這次疫情確實在新零售上體現(xiàn)出了很大的機(jī)會。鄭州做火鍋食材的一個品牌——鍋圈食匯，在疫情之后整個市場的增長量可能要超過40%。
在對疫情的思考上，我覺得這次還是考驗了企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力和機(jī)制。疫情后，有規(guī)模的企業(yè)可以考慮把內(nèi)部應(yīng)對風(fēng)險的機(jī)制建立起來。
? 淳百味創(chuàng)始人張萬和
這次疫情危機(jī)的影響還是比較深遠(yuǎn)的，包括消費行為、消費意識都會有所變化。這就需要我們對自己經(jīng)營的品類有更深入的思考，以及抓住“危”后出現(xiàn)的機(jī)遇，比如上面提到的好店面的拓店等等。
另外，我覺得世事無常才是常態(tài)，因此我們還是要有危機(jī)意識，有必要認(rèn)真梳理企業(yè)的模式，做好現(xiàn)金流的準(zhǔn)備。同時，組織如何能夠在突發(fā)狀況下更快的決策應(yīng)對等等。
問題10：自然災(zāi)害頻繁，為何日本卻有眾多的百年老店？
日本最古老的一家餐飲企業(yè)坐落在京都，已經(jīng)有1000年的歷史。同時日本也是世界上百年企業(yè)或者說百年老店最多的國家。在自然災(zāi)害頻發(fā)的日本，這么多企業(yè)能躲到百年企業(yè)，主要原因有4個：
1、經(jīng)得起誘惑，只做自己擅長的。以往我們很多企業(yè)失敗，并不是失敗在自己的主營業(yè)務(wù)上，而是因為什么錢都想賺，所以日本企業(yè)在這一點上的企業(yè)精神是值得學(xué)習(xí)的。
比如日本最大的烤肉企業(yè)——牛角烤肉，在全球有800多家門店，在日本上市餐飲企業(yè)中排名第2，但是它至今沒有自己的供應(yīng)鏈和中央廚房，始終交給第三方，因為他們認(rèn)為自己不擅長做這方面的工作。而如何吧菜品做到高性價比，他們很清楚，也一直在堅持自己的理念。
2、持續(xù)打磨產(chǎn)品，做到極致。日本有1000多家的百年餐飲企業(yè)，他們的共同特點就是持續(xù)優(yōu)化和升級打磨自己的產(chǎn)品。大家熟知的擁有120年歷史的吉野家，至今仍然堅持每2年優(yōu)化調(diào)整一次牛肉飯的拌汁。日本還有很多餐飲企業(yè)沒45天優(yōu)化一次產(chǎn)品，每天換8次菜單。
3、生產(chǎn)運營追求極致效率。我曾經(jīng)對比過中日兩國的物價，在公交、大巴、可樂礦泉水等方面，日本的價格是中國的1.5-3倍。但是有兩個產(chǎn)品的平均價，中國是高于日本的，一是衛(wèi)生紙，中國每卷衛(wèi)生紙的價格是日本的2倍，而相比中國，日本的自然資源是十分匱乏的；二是日本麥當(dāng)勞的巨無霸漢堡比中國麥當(dāng)勞的巨無霸漢堡便宜30%。這就日本生產(chǎn)運營效率的體現(xiàn)。
大家都知道，在日本無論房租人工還是各方面成本，日本的支出都是要高于中國的，但是同一品牌的漢堡卻可以比中國便宜30%，這就是生產(chǎn)運營效率做到了極致。
4、注重修煉內(nèi)功。日本的餐飲企業(yè)在遇到問題時很注重從自身找原因。以外賣平臺抽傭為例，中國的餐企都希望平臺降點，但在日本的外賣平臺，抽傭已經(jīng)達(dá)到35%。如果中國也是這個水平，可能很多餐企就會覺得自己做不下去。但是在日本，餐企就會考慮，哪些產(chǎn)品適合上外賣，哪些適合做堂食。
再比如我們說的超級性價比，目前國內(nèi)的餐飲企業(yè)鑒于成本壓力，考慮漲價。而在日本，有一項數(shù)據(jù)就可以體現(xiàn)何為“超級性價比”，日本小時工的薪資為70-80元人民幣每小時，而吃一碗吉野家的牛肉飯是24元人民幣，也就是說小時工每小時的工資就可以吃4碗吉野家的牛肉飯。這就是超級性價比。其來源就是在門店運營效率和食材供應(yīng)鏈上做到了極致。
結(jié)語
國內(nèi)疫情得到了很好的控制，消費正在回暖，但行業(yè)完全復(fù)蘇仍需時日，特別是在目前堂食恢復(fù)緩慢的情況下，企業(yè)修煉內(nèi)功、扎實自身實力、拓展線上外賣多種經(jīng)營形式才是決戰(zhàn)復(fù)蘇的關(guān)鍵所在。
天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊(yùn)的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、智能點餐系統(tǒng)、庫房管理、會員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動掃碼點餐支付、微信智慧餐廳（外賣小程序）等，打造智慧餐飲，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。
