王老板從事餐飲業(yè)已經(jīng)六年了，從最初的一個(gè)店發(fā)展到現(xiàn)在的七家店。企業(yè)越做越大，但王老板并沒有感受到成功的喜悅，不但感覺越來越累，而且也越來越迷糊，不知道企業(yè)下一步該怎么發(fā)展，甚至到了寢食難安的程度。
其實(shí)，王老板面臨的是一個(gè)迷漫整個(gè)餐飲業(yè)的基本命題，就是企業(yè)怎么樣才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的問題，以及在創(chuàng)業(yè)成功后，下一步應(yīng)該往哪個(gè)方向走。企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，固然取決于菜品、價(jià)位、服務(wù)、環(huán)境等硬件，但更主要的是取決于商業(yè)模式等軟件。如果企業(yè)的商業(yè)模式是正確的，這家企業(yè)自然就擁有了正確的發(fā)展方向，也更具有可持續(xù)性。
一般來說，餐飲企業(yè)的商業(yè)模式主要包括業(yè)務(wù)模式分析、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、成長(zhǎng)路徑設(shè)計(jì)和競(jìng)爭(zhēng)策略選擇四個(gè)方面。
（一）業(yè)務(wù)模式分析
業(yè)務(wù)模式是餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)，它主要包括出路選擇、價(jià)值鏈分析和目標(biāo)客戶定位準(zhǔn)確。
一、餐飲企業(yè)的三條出路。通過近三十年的高速發(fā)展，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)化到了一個(gè)嶄新的特殊時(shí)期。這種特殊性首先就體現(xiàn)在生存出路方面?？梢钥隙ǖ卣f，從目前開始到未來相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，餐飲企業(yè)只有三條出路是活路，除此而外，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，剩下的都是死路，即關(guān)（門）停（業(yè)）并（被合并或被收購）轉(zhuǎn)（轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)項(xiàng)）。
這三條活路分別是做主、做仆和做獨(dú)。
做主是指做盟主，即自己樹立一個(gè)品牌，圍繞這個(gè)品牌，通過加盟連鎖的形式，大力發(fā)展分店。分店越多，規(guī)模越大，品牌就越有影響力，企業(yè)就越有實(shí)力。
做仆是指成為某個(gè)品牌的一部分，具體而言，就是通過加盟、合作或托管等方式，借助這個(gè)品牌的力量生存下來。
做獨(dú)是指獨(dú)占某種資源。如果你獨(dú)自占有了某個(gè)資源，即使你無力創(chuàng)立一個(gè)品牌來幫助自己生存和發(fā)展壯大，也不愿通過加盟某個(gè)品牌來保存自己，那么，你也可以在市場(chǎng)的夾縫中存活下來，而且還有可能生存得很滋潤(rùn)。這里的資源不具有可復(fù)制性，即一旦你占據(jù)了，別人很難甚至不可能再能擁有。獨(dú)占資源主要是指獨(dú)自占據(jù)復(fù)制性差甚至不可復(fù)制的口岸資源、關(guān)系資源、技術(shù)資源和能力資源等四類稱缺資源。具體內(nèi)容如下：
1、獨(dú)占口岸資源，是指在一個(gè)商圈中擁有一個(gè)地理位置特別優(yōu)越的商鋪，除此而外，別無分號(hào)。一旦被你占有，別人就很難再擁有，自然也無法進(jìn)入這個(gè)商圈與你競(jìng)爭(zhēng)，從而使你坐收地利，不戰(zhàn)而屈人之兵。
2、獨(dú)占關(guān)系資源，是指擁有某種特殊而牢固的社會(huì)關(guān)系，這種關(guān)系能給你帶來大量客源或其他明顯的利益。比如，你與某位高權(quán)重或影響巨大的人士是親戚朋友或曾經(jīng)的同學(xué)同事，而他又愿意給予你特殊的關(guān)照。
3、獨(dú)占技術(shù)資源，是指你擁有了某種獨(dú)特的配方、原料或烹飪技能、烹飪器具。比如，祖?zhèn)鞯哪撤N個(gè)秘方。
4、獨(dú)占能力資源，是指你先天或者通過努力擁有某種特殊的能力，這種特殊的能力非常難以獲得，它能為你吸引來大批客人或帶來其他利益。
如果你無力做主，也不甘做仆，那么，你就必須想方設(shè)法擁有上述四種資源的某一種或某幾種，從而未雨綢繆，提前給自己夯實(shí)生存的基石。
二、餐飲企業(yè)的價(jià)值鏈分析。從選址、裝修店鋪開始，通過市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)吸引客人，通過采購、加工推出菜品，到通過服務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售為止，在餐飲的整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，真正能給餐廳帶來收入和利潤(rùn)的環(huán)節(jié)并不多。一般而言，餐廳的收入和利潤(rùn)主要來自以下幾個(gè)方面：
第一、消費(fèi)者（顧客）的消費(fèi)收入。這部分收入是餐廳生存的基礎(chǔ)和主要收入，也是餐飲企業(yè)的主要收入之一。
第二、非營(yíng)業(yè)收入。
第三、品牌使用費(fèi)。也叫加盟費(fèi)，這是餐飲連鎖企業(yè)的收入來源之一。
第四、保證金。雖然從財(cái)務(wù)角度看，保證金并不能算是餐飲連鎖企業(yè)的收入，但對(duì)這部分資金的妥善使用卻能為企業(yè)帶來額外的收入和利益。
第五、管理費(fèi)。這是餐飲連鎖企業(yè)按規(guī)定為加盟店提供服務(wù)而按時(shí)間段收取的固定費(fèi)用。
第六、物流配送費(fèi)。這是餐飲連鎖企業(yè)為加盟店提供生產(chǎn)資料（包括各種原、輔料，管理表格，宣傳資料，建材飾品、工作服飾等而獲取的收入。
第七、工程費(fèi)用。包括設(shè)計(jì)費(fèi)、施工費(fèi)、工程監(jiān)理費(fèi)等。
第八、咨詢服務(wù)費(fèi)。指為餐廳提供管理費(fèi)所涵范圍之外的其他關(guān)于餐廳經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)方面的收費(fèi)，比如為加盟店提供營(yíng)銷策劃服務(wù)而收到的顧問服務(wù)費(fèi)，或?yàn)榧用说晏峁┡嘤?xùn)服務(wù)而收取的費(fèi)用。
第九、勞務(wù)輸出費(fèi)。包括為加盟店提供人員和托管加盟店而收取的費(fèi)用。
第十、采購收入。通過科學(xué)的采購知識(shí)和專業(yè)的物流技能而降低的物流總成本，對(duì)餐飲企業(yè)而言，其意義并不低于營(yíng)業(yè)收入。
第十一、投資收益。充分利用餐飲企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行投資源而獲得的利益。
前兩項(xiàng)收入主要針對(duì)餐廳而言，后九項(xiàng)收入主要針對(duì)餐飲連鎖企業(yè)而言。并不是每家企業(yè)都能獲得這十一項(xiàng)收益，但每家企業(yè)都可以根據(jù)自己所具備的條件進(jìn)行相應(yīng)的取舍，獲取合理的利益，從而盡可能使自己的利益最大化。
三、目標(biāo)客戶定位。對(duì)單店而言，只有一類目標(biāo)客戶，即餐飲消費(fèi)者，然后根據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn)，比如消費(fèi)者的性別、年齡、消費(fèi)能力、消費(fèi)偏好、地理區(qū)域等進(jìn)行細(xì)分，從而精選一兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)客戶。而對(duì)餐飲連鎖餐飲企業(yè)而言，其目標(biāo)客戶主要有兩類，其一是消費(fèi)者，其二是投資者。消費(fèi)者主要指直接享受餐廳菜品和服務(wù)的顧客并為些付費(fèi)的人；而投資者主要指指連鎖企業(yè)的加盟商，或上市餐飲企業(yè)的股東。
對(duì)餐飲連鎖企業(yè)而言，如果以直營(yíng)連鎖為主，則消費(fèi)者（餐飲顧客）是第一目標(biāo)客戶群，投資者（加盟商）為第二目標(biāo)客戶群；如果以特許加盟為主，則投資者（加盟商）為第一目標(biāo)客戶群，而消費(fèi)者（餐飲顧客）為第二目標(biāo)客戶群。
為什么要區(qū)分第一和第二目標(biāo)客戶群呢？原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)消費(fèi)者和投資者的需求一致時(shí)，作為連鎖盟主，你只須滿足這一需求即可。但現(xiàn)實(shí)情況卻是，這二者的需求往往是矛盾的，比如，消費(fèi)者希望菜品份量越多越好，價(jià)格越低越好，服務(wù)越多越好；而投資者（加盟商）為了獲取更大利益，卻希望菜品份量越少越好，價(jià)格越高越好，服務(wù)越少越好；此時(shí)，作為盟主，如果你沒有按重要程度對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行分級(jí)，就會(huì)陷入顧此失彼的窘境。相反，如果你對(duì)目標(biāo)客戶群有明確的分級(jí)，自然而然就會(huì)知道，當(dāng)二者的需求發(fā)生沖突時(shí)，你應(yīng)該首先滿足第一目標(biāo)客戶群的需求，然后盡可能兼顧第二目標(biāo)客戶群的需求。那么，消費(fèi)者和投資者這兩類目標(biāo)客戶分別有那些不同的需求特點(diǎn)呢？我們又該如何滿足這些特殊需求呢？
一般而言，餐飲消費(fèi)者在消費(fèi)時(shí)是感性的、甚至是沖動(dòng)的，餐飲消費(fèi)本質(zhì)上是消費(fèi)一種感覺，這種感覺由兩個(gè)因素決定，一個(gè)是實(shí)惠，即在這里吃飯不覺得吃虧，這滿足了人們私下里占便宜的心理；另一個(gè)是面子，即在這里消費(fèi)感覺夠檔次，不掉價(jià)，這滿足了人們表面上好面子的虛榮心。重面子輕實(shí)惠的屬高檔消費(fèi)者，重實(shí)惠輕面子的為低檔消費(fèi)者，既重面子又講實(shí)惠的一般為中檔消費(fèi)者（詳見表一《消費(fèi)類別表》和表二《消費(fèi)檔次分類表》）：
絕大部分餐飲顧客的消費(fèi)方式是一種沖動(dòng)型消費(fèi)，即在一瞬間就基本決定就餐的地點(diǎn)或消費(fèi)的內(nèi)容。對(duì)餐廳而言，最重要的是與顧客建立一種緊密的心理連結(jié)，在顧客有消費(fèi)需求時(shí)，第一時(shí)間想到你。這種心理連結(jié)按連結(jié)的緊密程度從低到高分為記憶連結(jié)、功能（利益）連結(jié)和情感連結(jié)。記憶連結(jié)能造就滿意的顧客，功能連結(jié)能造就喜悅的顧客，而唯有情感連結(jié)才會(huì)造就忠誠(chéng)的顧客——即使是在困難時(shí)期。所以，餐飲營(yíng)銷的首要任務(wù)就是通過各種措施與顧客最終建立一種情感連結(jié)。具體做法詳見《餐飲消費(fèi)的本質(zhì)、顧客消費(fèi)體驗(yàn)與顧客忠誠(chéng)發(fā)展流程》。
與消費(fèi)者（顧客）來餐廳尋求一種由菜品、服務(wù)、環(huán)境、品牌等形成的綜合感覺的感性目的不同，投資者（加盟商）的需求是非常理性的，他們的目的是追求經(jīng)濟(jì)利益最大化，而菜品、服務(wù)、環(huán)境、品牌等只不過是獲得這種最大化利益的手段而已。因此，投資者的消費(fèi)方式是分析判斷式消費(fèi)，往往會(huì)貨比數(shù)家，反復(fù)調(diào)查、對(duì)比分析，歷盡數(shù)月甚至數(shù)年，才最終確定花落誰家。
（二）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)高低和利益大小，餐飲企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為四種不同的類型：做大、做強(qiáng)、做市與做勢(shì)。
一、做大
做大與做強(qiáng)是目前絕大部分餐飲企業(yè)自覺或不自覺的常規(guī)選擇，這些企業(yè)都或多或少具有全部或者部分做大或做強(qiáng)的前提條件。做大是指做企業(yè)的規(guī)模，可以在短時(shí)間內(nèi)急劇擴(kuò)大；做強(qiáng)是指打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)立品牌。做市和做勢(shì)要求企業(yè)具備一些特殊的前提條件，只有少部分企業(yè)具備這些條件。做市是目前唯一一種可以使餐飲企業(yè)所獲得的利潤(rùn)超過收入的戰(zhàn)略模式，這種戰(zhàn)略模式風(fēng)險(xiǎn)高、利益大，但效果難以持久，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力要求極高；而做勢(shì)主要是指導(dǎo)餐飲企業(yè)如何成功進(jìn)行多元化的戰(zhàn)略模式，這種模式利益大、風(fēng)險(xiǎn)低，應(yīng)該是最理想的戰(zhàn)略選擇，但它對(duì)企業(yè)的運(yùn)作環(huán)境和時(shí)機(jī)有著特殊的要求。下面我們主要談?wù)勛龃笈c做強(qiáng)兩種模式，并順便告訴大家為什么中國(guó)目前的餐飲企業(yè)不能同時(shí)完成做大與做強(qiáng)這兩項(xiàng)任務(wù)的根本原因。
要想使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)規(guī)模急劇擴(kuò)大，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，或者快速地占領(lǐng)市場(chǎng)，確立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者希望盡快完成原始積累，而且項(xiàng)目本身具有投資回報(bào)周期短的特點(diǎn)，那么，做大的戰(zhàn)略模式就是企業(yè)在該階段的理想選擇。此時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該盡可能地整合盡可能多的資源。對(duì)餐飲企業(yè)而言，最理想的擴(kuò)張方式就是特許經(jīng)營(yíng)。所以，對(duì)做大模式來說，投資者（加盟商）是第一目標(biāo)客戶群，而消費(fèi)者是第二目標(biāo)客戶群。首先要保證加盟商的需求得到滿意，同時(shí)，盡可能兼顧消費(fèi)者的需求。
做大模式具有以下一些突出的優(yōu)點(diǎn)：
第一、領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。企業(yè)擴(kuò)張速度快，短期內(nèi)就可以遍地開花，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，形成市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。第二、規(guī)模優(yōu)勢(shì)。企業(yè)短期內(nèi)就可以形成巨大的規(guī)模，從而快速建立起品牌。第三、現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)。企業(yè)短期內(nèi)就可以獲得源源不斷的現(xiàn)金流量。第四、掙錢速度快，資金回籠快。投資很快就可以收回來，從而降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。
另一方面，做大模式也具有一些明顯的缺點(diǎn)：
第一、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。企業(yè)規(guī)模大，分店多，但由于總部對(duì)分店的控制力十分脆弱，品分店往往各行其是，會(huì)對(duì)品牌形成強(qiáng)烈的破壞，甚至可能威脅到品牌的生存。第二、獲利能力低。企業(yè)為了盡快發(fā)展加盟店，必然會(huì)降低加盟商進(jìn)入的門檻，因此，加盟費(fèi)（品牌使用費(fèi)）等各種費(fèi)用不會(huì)收得太高。雖然掙錢的速度快，但金額不會(huì)太大。第三、獲利效果短。由于總部對(duì)分店的控制力弱，后續(xù)的物流配送等就會(huì)十分有限，基本上是靠收取一次性加盟費(fèi)為主。所以，企業(yè)需要不停地發(fā)展加盟店才能生存。
選擇做大模式的餐飲企業(yè)，可按以下步驟進(jìn)行具體操作：
首先，調(diào)查投資者市場(chǎng)，尋找具有投資能力的人。分析潛在投資者的需求，判斷投資能力，設(shè)定投資額的上限。
其次，分析目標(biāo)消費(fèi)者（顧客）的需求，然后從中選擇一些能夠滿足的需求為標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此設(shè)定投投資額的下限。
再次，激發(fā)投資興趣。根據(jù)投資額的上限和下限，開發(fā)一個(gè)樣板店，并讓樣板店的生意盡可能紅火，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)男麄?，以此引發(fā)潛在目標(biāo)投資客戶的興趣。
最后，提升投資者的信心。從筆者多年從事餐飲連鎖的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，絕大部分加盟商沒有從事過餐飲的經(jīng)驗(yàn)，所以，盟主應(yīng)該通過承諾開店從店鋪選址到開業(yè)的全程扶持、系統(tǒng)的培訓(xùn)指導(dǎo)和提供健全實(shí)用的餐飲管理系統(tǒng)（全套管理手冊(cè)）等措施樹立準(zhǔn)加盟商的信心。
總之，準(zhǔn)加盟商最關(guān)心三件事：一是有能力（通過投資額的上限判斷），投得起；二是有興趣（通過樣板店紅火的生意引起），愿意投；三是有信心（盟主通過全方位服務(wù)造就），敢于投。
然而，如果要使連鎖分店在一兩年內(nèi)即開遍全國(guó)，僅做到上述四點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，除此之外，最關(guān)鍵的因素是投資回報(bào)周期，做大模式的平均投資回報(bào)周期不能超過六個(gè)月。因?yàn)橹挥型顿Y很快全部收回來了，加盟商真正擁有信心，并會(huì)再開第二、第三家分店。同時(shí)，會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生巨大的加盟熱情。所以，盟主應(yīng)通過系統(tǒng)而精心的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，確保加盟商在六個(gè)月內(nèi)收回投資。否則，想持續(xù)快速擴(kuò)張的勢(shì)頭基本上不現(xiàn)實(shí)。
可以這么說，做大模式能否行得通，對(duì)投資者而言，唯一評(píng)估指標(biāo)就是投資回報(bào)（不超過六個(gè)月）。
二、做強(qiáng)
要想使企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，即使面臨最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有競(jìng)爭(zhēng)力，或者希望把企業(yè)打造成百年老店，而且企業(yè)現(xiàn)金流壓力不大，那么，做強(qiáng)就是企業(yè)在該階段的理想選擇。具體方式是以開發(fā)直營(yíng)店、合作店或托管店為主，這樣才能確保企業(yè)對(duì)各分店管理控制權(quán)。
此時(shí)，企業(yè)的第一目標(biāo)客戶群是消費(fèi)者，第二目標(biāo)客戶群才是投資者。企業(yè)首先關(guān)注的是顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。
做強(qiáng)模式具有下列特點(diǎn)：
第一、企業(yè)對(duì)分店的控制性強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和管理措施能夠執(zhí)行到位，企業(yè)的品牌受負(fù)面影響的風(fēng)險(xiǎn)較低。第二、企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)健，雖然發(fā)展速度不快，規(guī)模也不會(huì)很大，但業(yè)績(jī)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。第三、企業(yè)的規(guī)模小，速度慢，成本方面的壓力會(huì)較大。
做強(qiáng)模式的具體操作方式有三種：
最佳的是做人企合一，即通過系統(tǒng)的人力資源開發(fā)，使員工對(duì)企業(yè)高度認(rèn)同，達(dá)到使員工和企業(yè)合二為一的效果，即員工就是企業(yè)、企業(yè)就是員工的境界，員工愿意與企業(yè)同生死共患難。這是最理想的效果，也是最難做到的。具體表現(xiàn)是：雖然員工的工資不很高，但工作快快樂樂、勤勤懇懇，盡心盡力，員工特別穩(wěn)定，別說別的企業(yè)來挖角，就是企業(yè)自己趕也趕不走。筆者十多年來，自己管理過、咨詢過或培訓(xùn)過的餐飲企業(yè)有兩千多家，但基本上做到了人企合一境界的餐飲企業(yè)只要三家，由此可見要做到人企合一的境界有多么困難。人企合一的具體做法詳見筆者《人企合一、員工隊(duì)伍穩(wěn)定與餐飲企業(yè)人力資源開發(fā)》。
其次是健全管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)來控制整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作。餐飲企業(yè)管理系統(tǒng)建設(shè)詳見筆者《餐飲連鎖管理系統(tǒng)集成》。
再次，就是擁有某種特殊的資源。
確保做強(qiáng)模式成功的關(guān)鍵因素有兩個(gè)：
第一、超強(qiáng)的控制力和執(zhí)行力?？偛康娜魏未胧┒寄苈涞綄?shí)處，而不會(huì)變形走樣。
第二、投資回報(bào)周期平均不超過十個(gè)月，否則，資金流量會(huì)限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
三、做大與做強(qiáng)的比較
首先，定位不一樣。做大的第一目標(biāo)客戶群是投資者，他們的目標(biāo)是盡可能快的收回投資并獲得盡可能大的利益；而做強(qiáng)的第一目標(biāo)客戶群是消費(fèi)者，他們的目標(biāo)在享受一種消費(fèi)感覺。投資者是理性的，而消費(fèi)者是感性。
其次，操作不一樣。做大是盡可能降低門檻，讓盡可能多的投資者來加盟；而做強(qiáng)則是盡可能把門檻做高，盡量高到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)不到的程度。所以，一個(gè)做高，一個(gè)做低，方法完全相反。
餐飲老板都希望自己的企業(yè)又大又強(qiáng)，但這兩者不可能同時(shí)達(dá)成，只有兩條路可供選擇：要么是先強(qiáng)后大，要么是先大后強(qiáng)。如果條件允許，首選是先做大，如果你的規(guī)模足夠大，本身就是一件競(jìng)爭(zhēng)的厲器。
（三）成長(zhǎng)路徑設(shè)計(jì)
做大（A）、做強(qiáng)（B）、做市（C）和做勢(shì)（D）四種模式，各有其不同的特點(diǎn)（詳見表四《四種戰(zhàn)略模式比較表》），均只是企業(yè)在某個(gè)發(fā)展階段特定條件下的選擇，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，應(yīng)該在這四種模式中適時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，只有這樣，才能確保企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，立于不敗之地。這種為確保企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)而進(jìn)行的轉(zhuǎn)化，就是企業(yè)的成長(zhǎng)路徑。
一般來說，這四種模式可以組合成多種發(fā)展路徑，如AB型，即先大后強(qiáng)型；BA型，即先強(qiáng)后大型；ABD型，即強(qiáng)大后即多元化；ABCD型，即大強(qiáng)后上市然后多元化；等等。但最高效的成長(zhǎng)路徑卻是ACBD型，其原因如下：
首先，做大，盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。其次，經(jīng)營(yíng)企業(yè)上市，籌建資金。再次，用上市籌集到的資金，回購經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)良的加盟店，使自己成為市場(chǎng)中最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。最后，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境選擇性地進(jìn)行縱向或橫向多元化。
（四）競(jìng)爭(zhēng)策略選擇
市場(chǎng)永遠(yuǎn)處在競(jìng)爭(zhēng)之中，一個(gè)企業(yè)的實(shí)力，除了取決于顧客之外，還取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。居于不同市場(chǎng)地位的企業(yè)應(yīng)采取不同競(jìng)爭(zhēng)策略。換句話說，要采取正確的競(jìng)爭(zhēng)策略，首先要弄明白自己目前所處的市場(chǎng)地位。
劃分市場(chǎng)地位的方法有兩種標(biāo)準(zhǔn)，其一是按地域劃分，其二是按菜品類別劃分。
一、按地域劃分。地域標(biāo)準(zhǔn)可以是全球、某個(gè)國(guó)家、某個(gè)地區(qū)、某個(gè)省、某個(gè)市等等。如：全球老大、中國(guó)老二、北京市第一等等。
二、按菜品類別劃分，如：川菜第一品牌、魯菜第二、火鍋第一、燒烤第一，等等。
排名第一的企業(yè)（或幾個(gè)企業(yè)，即所謂第一集團(tuán)）是市場(chǎng)的領(lǐng)先者。排名第二、第三的企業(yè)（或幾個(gè)企業(yè)，即所謂的第二集團(tuán)）是市場(chǎng)的追擊者。更小的企業(yè)是市場(chǎng)的跟隨者，最小的那些市場(chǎng)就是市場(chǎng)的浮游者。
經(jīng)典的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略共有四種，即防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。每一種企業(yè)只能根據(jù)自己在市場(chǎng)中的地位采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。
一、防御戰(zhàn)。只有市場(chǎng)的領(lǐng)先者才有資格打防御戰(zhàn)，而且也只能打防御戰(zhàn)，防御別人的進(jìn)攻。防御戰(zhàn)的最佳措施主要有兩條：對(duì)內(nèi)攻自己（克服自己的弱點(diǎn)，即顧客眼中不如競(jìng)爭(zhēng)者的地方），對(duì)外做行業(yè)（即提升所屬行業(yè)或菜品類別在整個(gè)市場(chǎng)中的地位，如果市場(chǎng)擴(kuò)大了，領(lǐng)先者獲得的利益也是最大的）。
二、進(jìn)攻戰(zhàn)。市場(chǎng)的追擊者只能選擇進(jìn)攻戰(zhàn)，進(jìn)攻的對(duì)象就是市場(chǎng)領(lǐng)先者，進(jìn)攻的方法就是攻擊領(lǐng)先者的弱點(diǎn)（這也是是領(lǐng)先者為什么要進(jìn)攻自己的根本原因），即消費(fèi)者眼中領(lǐng)先者不如別人的地方。最理想的方法是尋找領(lǐng)先者長(zhǎng)處與身俱來的短處，然后集中資源全力攻擊這一點(diǎn)。
三、側(cè)翼戰(zhàn)。市場(chǎng)的跟隨者應(yīng)該選擇側(cè)翼戰(zhàn)，具體方法主要有兩種：第一、尋找一個(gè)空白市場(chǎng)，集中資源在此做成老大，這叫地域側(cè)翼；第二、集中資源打造企業(yè)的某一長(zhǎng)處，雖然其他地方比不過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但這一點(diǎn)比任何對(duì)手做得都好，這叫特色側(cè)翼。
四、游擊戰(zhàn)。市場(chǎng)的浮游者只有選擇這種競(jìng)爭(zhēng)策略。具體做法主要有兩種：一是找一個(gè)別人不注意或不在意的空隙市場(chǎng)，然后固守這個(gè)市場(chǎng)；二、如果沒找到空隙市場(chǎng)，那就繼續(xù)找直到找到為止，如果找到了但沒守住，那就打一槍換一個(gè)地方
（五）運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)與難點(diǎn)
即使一個(gè)餐飲企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、成長(zhǎng)路徑、競(jìng)爭(zhēng)策略都正確，那么，這個(gè)企業(yè)也只有50%的勝算。反之，如果一個(gè)企業(yè)上述四個(gè)方面只要有一個(gè)方面出了錯(cuò)，不管這個(gè)企業(yè)目前狀況有多好，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這個(gè)企業(yè)一定會(huì)出問題，因?yàn)樗呀?jīng)失敗了50%。
另外50%取決于對(duì)這些策略的具體運(yùn)作，即對(duì)餐飲的日常管理。餐飲企業(yè)的日常管理主要有以下七個(gè)方面的要點(diǎn)（同時(shí)也是難點(diǎn)）：
一、關(guān)于管理系統(tǒng)的建設(shè)和完善。具體做法詳見筆者《建個(gè)系統(tǒng)爭(zhēng)天下》。
二、關(guān)于菜品的量化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、升級(jí)和新產(chǎn)品開發(fā)，以及菜價(jià)的調(diào)整和菜譜的設(shè)計(jì)與制作。具體做法詳見筆者《菜品金字塔與高物價(jià)時(shí)代的采購成本控制》。
三、關(guān)于服務(wù)的定量管理、優(yōu)化管理和服務(wù)升級(jí)。具體做法詳見筆者《餐飲服務(wù)的量化與優(yōu)化》。
四、關(guān)于吸引顧客、保留顧客，打造忠誠(chéng)顧客，引導(dǎo)顧客沖動(dòng)消費(fèi)，以及節(jié)假日營(yíng)銷。具體做法詳見《助客人沖動(dòng)》和《如何掀起消費(fèi)狂潮》。
五、關(guān)于在物價(jià)節(jié)節(jié)攀升時(shí)采購成本控制甚至降低。具體做法詳見筆者《菜品金字塔與高物價(jià)時(shí)代的采購成本控制》。
六、關(guān)于員工的保留、使用、培養(yǎng)和招聘。具體做法詳見筆者《人企合一、員工隊(duì)伍穩(wěn)定與餐飲企業(yè)人力資源開發(fā)》。
七、關(guān)于員工隊(duì)伍的管理與激勵(lì)。具體做法詳見筆者《激活員工的七項(xiàng)修煉》。
總之，如果一個(gè)餐飲企業(yè)擁有一套科學(xué)的商業(yè)模式，而且又能妥善地處理上以上七個(gè)問題，那么這個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才是可以期待的，成為百年老店才是可以期許的。
天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財(cái)商龍”創(chuàng)立于1998年，是國(guó)內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊(yùn)的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、智能點(diǎn)餐系統(tǒng)、庫房管理、會(huì)員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動(dòng)掃碼點(diǎn)餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。
