福滿堂是D市一家高檔酒樓，一直經(jīng)營(yíng)得很不錯(cuò)，老板姓趙，叫趙麗麗，是《餐飲36計(jì)》的老學(xué)員。“國(guó)八條”出臺(tái)后，春滿堂的生意一落千仗，用盡渾身解數(shù)，依然不見(jiàn)起色。無(wú)奈之下，只好降檔降價(jià)，用本地家常菜替代高檔菜，把人均消費(fèi)從300元降到50元左右，維持就餐環(huán)境和服務(wù)檔次不變。誰(shuí)知客流量不但沒(méi)有如預(yù)期提升，反而銳減，導(dǎo)致虧損額急劇擴(kuò)大。

受到邀請(qǐng)后，我們一行兩人飛抵福滿堂進(jìn)行診斷。

作為省府，D市人口眾多，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，以國(guó)營(yíng)企業(yè)為主。人均消費(fèi)200元以上的高端餐廳四十余家，以市場(chǎng)影響力而論，福滿堂排名在二十至三十名之間。由于國(guó)家政策的限制，所有高端餐廳均受到嚴(yán)重影響，大部分已經(jīng)關(guān)門(mén)停業(yè)，剩下的也是風(fēng)雨飄搖。

因?yàn)橼w老板有一定背景，所以福滿堂是該省最大國(guó)企的定點(diǎn)接待單位之一。但是，“成也蕭和，敗也蕭和”，“國(guó)八條”的后續(xù)反腐措施的出臺(tái)，斷了福滿堂最大，也是最穩(wěn)定的客源，生意自然“飛流直下三千尺”，斷崖似跌落谷底。

趙老板是位很善良的老板，先生是當(dāng)?shù)匾晃怀晒Φ钠髽I(yè)家，勸她關(guān)門(mén)停業(yè)，回家享受生活，但趙老板覺(jué)得這樣做對(duì)不起跟隨她很多年的團(tuán)隊(duì)，依仗餐廳房產(chǎn)是自有的，趙老板決定轉(zhuǎn)型求生，沒(méi)想到，降檔降價(jià)除了虧損巨增外，沒(méi)有帶來(lái)任何變化。趙老板一片好心，顧客卻并不領(lǐng)情，趙老板很受傷，也很困惑。

這沒(méi)什么好困惑的，福滿堂的變革從一開(kāi)始就注定必然會(huì)以失敗而告終。原因主要有三個(gè)。

第一、消費(fèi)認(rèn)知很難改變。消費(fèi)者對(duì)福滿堂的認(rèn)知是高端消費(fèi)，價(jià)格可以降，但認(rèn)知很難改變，所以，低端消費(fèi)者不敢進(jìn)來(lái)，同時(shí)，由于降低檔次，現(xiàn)有高端顧客會(huì)流失。因此，降低檔次后，消費(fèi)都總數(shù)反而下降了。

第二、消費(fèi)習(xí)慣很難改變。餐飲消費(fèi)是一種的典型的習(xí)慣性消費(fèi)，一但養(yǎng)成，很難改變。福滿堂想吸引的低端消費(fèi)基本上都有自己中意的低檔餐廳，久而久之，就養(yǎng)成了定向消費(fèi)的習(xí)慣，即一有消費(fèi)需求，自然而然就會(huì)選擇熟悉的那些餐廳。而福滿堂并沒(méi)有分流低端餐廳客源的針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)措施，因而很難成功吸引低檔消費(fèi)人群。

第三、假設(shè)福滿堂改變了顧客認(rèn)知，也采取了有效措施成功分流了低檔餐廳的客源，但是，由于運(yùn)營(yíng)成本的因素，即使福滿堂低檔顧客盈門(mén)，也很難達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，更別說(shuō)盈利了。福滿堂只有十二個(gè)雅間，沒(méi)有散臺(tái)。平均每桌客人是十位，平均每天的盈虧平衡點(diǎn)是18000元，保底客流量是60人次/天。餐廳綜合毛利率是65%，所以，餐廳的固定成本是11700元/天。當(dāng)人均消費(fèi)降到50元時(shí)，餐廳的綜合毛利率也降到了50%左右，此時(shí)，餐廳的盈虧平衡點(diǎn)是23400元/天，保底客流量468人/天，而福滿堂每天的極限接待量按中午一輪、晚上兩輪算，每天也只能接待360人，也就是說(shuō)即使每天爆滿，也還虧損5400元/天。結(jié)果就是餐廳累得要命，虧損要命。

按照我們的方法，財(cái)務(wù)計(jì)算明白后，趙老板沉默了。

只要降價(jià)，福滿堂必虧無(wú)疑！

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