前言：這是丁一老師在中國新餐飲峰會上的演講節(jié)選。丁一老師通過三年的實踐總結(jié)，告訴餐飲企業(yè)在第一餐飲市場逐年萎縮的危機(jī)下，如何通過開辟第二餐飲市場重獲新生，再創(chuàng)輝煌。）

天下大勢，順之者昌，逆之者亡。

對餐飲行業(yè)而言，有三個競爭階段：增量競爭、存量競爭和減量競爭。

這里的量，指的是消費(fèi)者的總?cè)藬?shù)。假設(shè)有家餐廳叫丁家川菜館。以丁家川菜館為圓心，以2KM為半徑畫一個圓，這個圓面所覆蓋的區(qū)域就是丁家川菜館的消費(fèi)區(qū)。又假設(shè)丁家川菜館在這個區(qū)域的顧客總?cè)藬?shù)為1000人。那么丁家川菜館在消費(fèi)區(qū)的顧客總數(shù)為：

第1年：1000人。

第2年：1000-100+200=1100人。100人為自然流失，比如搬遷、死亡、被對手分流、年齡太大，身體不好等等。200人為新客源，比如新進(jìn)入消費(fèi)區(qū)生活、工作、學(xué)習(xí)等人員。自然流失的顧客基本上是中老年顧客，新增顧客基本上是年輕人。（下同）

第3年：1100-100+200=1200人。

第4年：1200-100+100=1200人。

第5年：1200-100+100=1200人。

第6年：1200-100+100=1200人。

第7年：1200-200+100=1100人。

第8年：1100-200+100=1000人。

第9年：1000-200+100=900人。

丁家川菜館從第1到第3年處于增量競爭階段，顧客總數(shù)逐年遞增，原因是人口紅利。

從第4到第6年處于存量競爭階段，顧客總數(shù)基本不變，原因是人口紅利逐漸消失。

從第7到第9年處于減量競爭階段，顧客總數(shù)逐年遞減，原因是人口老齡化。日本經(jīng)濟(jì)連續(xù)十多年倒退，根本原因就在于人口老化。

從全國范圍來看，中國餐飲行業(yè)2011年以前是增量競爭階段，從2012年開始進(jìn)入存量競爭階段，存量階段后自然進(jìn)入減量競爭階段。

在存量競爭階段，顧客總量沒有減少，為什么生意越來越難做呢？因為供需嚴(yán)重失衡。

以丁家川菜館為例，在半徑為2KM的消費(fèi)區(qū)內(nèi)，以前只有丁家川菜館，但是，這幾年又新開了王家粵菜館、李家火鍋店。如果要養(yǎng)活這三家餐廳，需要2600人，但現(xiàn)在只有1200人。

再進(jìn)一步分析，在存量競爭階段，如果按顧客年齡結(jié)構(gòu)劃分：中老顧客每年減少100人，年輕顧客每年新增100人。假設(shè)，丁家川菜館第3年結(jié)束時的1200顧客存量中，中老顧客和年輕顧客各為600人。那么，第4年，中老顧客就變成了500人，年輕顧客為700人。第5年，前者為400人，后者為800人。第6年，前者為300人，后者為900人，是前者的三倍。中老年顧客逐年遞減，年輕顧客逐年遞增。

中老年顧客是傳統(tǒng)餐飲的主力軍，年輕顧客是新餐飲的生力軍。根據(jù)我們的觀察，中老年顧客聚集的餐廳很難吸引年輕顧客。但是，年輕人聚集的餐廳往往能吸引不少中老年顧客。

根據(jù)中國飯店協(xié)會發(fā)布的2016餐飲大數(shù)據(jù)，按照年齡結(jié)構(gòu)劃分，去年全國消費(fèi)總額約35799億元中， 65%由25-34歲的顧客群貢獻(xiàn)，20%由17-24歲的顧客群貢獻(xiàn)，這兩者加起來高達(dá)85%的市場份額。0-16歲和35歲以上的顧客加起來僅貢獻(xiàn)了15%。

對餐飲企業(yè)而言，得年輕人得天下，失年輕人失天下。

假設(shè)A和B兩家餐廳都有1200顧客存量，A基本是中老年顧客，B基本是年輕顧客，那么，從投資角度看，A餐廳是沒有未來的，B餐廳還有巨大潛力。

我們按照年齡結(jié)構(gòu)，把中老年顧客構(gòu)成的市場稱為第一市場，年輕顧客構(gòu)成的市場稱為第二市場。如果按照O2O的觀點(diǎn)，勉強(qiáng)可以把第一市場稱為線下市場，第二市場稱為線上市場，或者從線上引流到線下市場的市場。

2016年餐飲消費(fèi)比上年增長10.8%，其實，第一市場是負(fù)增長，而第二市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10.8%的增長率。

上帝慢慢關(guān)上第一市場這扇門，同時，緩緩打開第二市場這扇窗。

根據(jù)中國烹飪協(xié)會的餐飲大數(shù)據(jù)，2016年年底，中國餐飲企業(yè)總數(shù)約380萬家，共經(jīng)營門店約602萬。如果要讓這些餐廳獲得合理的經(jīng)營利潤，需要30億人口，而中國去年底總?cè)丝诩s13.82億，他們在外就餐的需求大概可以養(yǎng)活250萬家門店。大部分餐廳注定活不了，這也是餐飲行業(yè)進(jìn)行供給側(cè)改革的主要原因。

如果餐廳想活下來，就應(yīng)該全力開辟第二市場。下面給大家分享一個案例。

2015年，一位劉姓餐廳老板參加我們的培訓(xùn)，他在一個縣級市經(jīng)營著一間家常菜館，三位朋友聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，虧損一年多后，另兩人先后撤出，他發(fā)現(xiàn)餐廳活不起，也死不起，很迷茫，不知何去何從，所以帶著團(tuán)隊出來學(xué)習(xí)，為餐廳尋找出路。

通過診斷分析，我們建議他們放棄傳統(tǒng)營銷，專注社群營銷，主攻第二市場，首先將餐廳人氣做起來，然后把餐廳轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)，再找其他商機(jī)。因為市場小，競爭激烈，他們這個餐飲項目差異化程度低，而且餐廳結(jié)構(gòu)不合理，成本費(fèi)用高，沒有多少潛力可挖。

劉老板如法炮制，經(jīng)過大半年經(jīng)營，該市約有八萬常駐人口，超過一半是他們餐廳的會員，成為本地最大移動入口，每月向其他行業(yè)販賣流量獲得的收入，就超過了餐飲的獲利。最后劉老板將餐廳和會員分別轉(zhuǎn)讓，會員的轉(zhuǎn)讓費(fèi)居然超過了餐廳的轉(zhuǎn)讓費(fèi)。

然后，劉老板來到省城，請我們設(shè)計了一個單品快餐項目，開了一間餐廳，主要用于發(fā)展會員，然后經(jīng)營這些會員，在網(wǎng)上銷售老家的土特農(nóng)林產(chǎn)品。

那么，傳統(tǒng)餐廳如何向第二市場轉(zhuǎn)型呢？或者說，虧損餐廳如何通過開辟第二市場實現(xiàn)自救呢？

首先，聚焦于年輕客群，滿足他們的某種需求，而不是全部餐飲需求。

其次，推出年輕品牌。如果是老品牌，要么進(jìn)行年輕化升級，要么老樹新花，在老品牌上嫁接出新品牌。

再次，就餐環(huán)境與傳統(tǒng)風(fēng)格和傳統(tǒng)文化越遠(yuǎn)越好。

接著，單品戰(zhàn)略。單品戰(zhàn)略不是只賣一個菜品，而是銷售以某個核心菜品為核心的精品組合。

第五，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營。日常運(yùn)營以互聯(lián)網(wǎng)為依托，既可以提升信息傳播效率，也能有效降低管理成本。

最后，社群營銷。以微信為平臺的全程自主營銷。

總之，隨著第一市場的逐漸萎縮，如何開辟第二市場是所有餐廳必須面對的課題，而且留給餐廳的答題時間越來越短。特別是對傳統(tǒng)餐廳來說，向第二市場轉(zhuǎn)型是一場嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如果轉(zhuǎn)型成功，就能再創(chuàng)輝煌，否則，逐漸沉淪。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊(yùn)的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、智能點(diǎn)餐系統(tǒng)、庫房管理、會員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動掃碼點(diǎn)餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。