根據(jù)從分散走向集中的市場(chǎng)規(guī)律，中國餐飲行業(yè)目前正處于完全自由競(jìng)爭(zhēng)（絕對(duì)分散）向相對(duì)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的過渡階段，嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩更加劇了競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，使大部分餐廳陷入虧損或微利的泥潭，活不起也死不起的餐廳不在少數(shù)，因此“跑路”或跳樓等極端事件時(shí)有發(fā)生。

同時(shí)，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”向傳統(tǒng)行業(yè)的不斷滲透，新零售橫空出世，跨界打擊將成為常態(tài)，會(huì)讓深陷泥潭的餐飲行業(yè)雪上加霜。

后天很美好，但是，很多餐廳撐不過明天，根源在于這些餐廳自身的競(jìng)爭(zhēng)力太弱。如果用傳統(tǒng)戰(zhàn)略增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，成功率不會(huì)太高，因?yàn)樗鼈円恢痹谟脗鹘y(tǒng)戰(zhàn)略拯救自己。

另外，對(duì)少數(shù)經(jīng)營效益比較理想的餐廳，比如知名品牌，在經(jīng)過長期高速增長后，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，基本上都碰到了各種各樣的瓶頸，它們也一直在用傳統(tǒng)戰(zhàn)略進(jìn)行突破，但是，學(xué)費(fèi)沒少交，成績卻并不如意。

追根溯源，傳統(tǒng)戰(zhàn)略是因，“跳樓”或瓶頸是果。如果還用傳統(tǒng)的“因”，不但不能化解這些“果”，反而會(huì)強(qiáng)化這些不利的后果。因此，要想從根本上解決這些問題，突破這些瓶頸，只有采取新戰(zhàn)略。賦能就是這樣一種新戰(zhàn)略。

賦是賦予，分配發(fā)給的意思；能是能量、能力、資源。賦能戰(zhàn)略就是從涵蓋全局的戰(zhàn)略高度吸納、整合、利用企業(yè)內(nèi)外各種重要資源達(dá)成企業(yè)使命。

對(duì)餐飲而言，賦能的終極目的是利益最大化，途徑是讓企業(yè)活得更長、做得更強(qiáng)、規(guī)模更大，實(shí)質(zhì)是系統(tǒng)地激活企業(yè)每個(gè)活體（人）的潛能，持續(xù)不斷地創(chuàng)造、滿足、維護(hù)、升級(jí)用戶需求，將每個(gè)活體變成盈利中心，將每項(xiàng)工作變成盈利任務(wù)，提升企業(yè)的整體造血能力（或者說盈利能力），更高效地應(yīng)對(duì)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境。

定位決定生死。餐飲成功賦能的前提是對(duì)傳統(tǒng)角色重新定位。比如說，餐飲企業(yè)最重要的兩個(gè)職位，在賦能戰(zhàn)略中，都面臨重新定位。

餐廳的老板會(huì)變成投資家，而不是投資人。投資人的“資”是資金（金錢），投資家的“資”是資源，是包括資金在內(nèi)的必要資源。店長則變成了餐廳CEO，其身份是企業(yè)家。作為企業(yè)家，店長的首要任務(wù)是確保餐廳保值，終極任務(wù)是增值。虧損是貶值，盈利是增值。

保本呢？表面看是保值，實(shí)質(zhì)是貶值——因?yàn)闀r(shí)間是有成本的。

傳統(tǒng)的餐飲競(jìng)爭(zhēng)是在空間和資源這兩個(gè)維度展開的，屬于平面競(jìng)爭(zhēng)，而未來的餐飲是在時(shí)間、空間和資源這三個(gè)維度展開的，屬于立體競(jìng)爭(zhēng)，其中，時(shí)間居于主導(dǎo)地位，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素。因此，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則和方式都會(huì)發(fā)生顛覆性變化。

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