2003年，他受金錢豹總裁之邀從臺(tái)灣來到內(nèi)地，歷任上海金錢豹首席運(yùn)營(yíng)官，執(zhí)行副總經(jīng)理等重要高層管理崗位；

2011年，他赴成都億客擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理，管理旗下35個(gè)直營(yíng)餐飲子品牌的數(shù)百家門店；

2016年至今，在上海麥金地集團(tuán)任子公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)集團(tuán)108餐飲品牌研發(fā)及落地，餐飲宴會(huì)管理及團(tuán)餐管理，全國(guó)供應(yīng)鏈開發(fā)合作，國(guó)際學(xué)員校企合作，中央工廠前期規(guī)劃，食品安全流程控管及六T管理培訓(xùn)。

他就是天財(cái)商龍餐飲研究院重磅邀請(qǐng)的中國(guó)餐飲大咖——方宜仁，這位從臺(tái)灣來到大陸的15年餐飲老兵，在8月16日的研究院公開課上，從餐飲業(yè)大環(huán)境、連鎖企業(yè)全國(guó)布局、品牌定位、餐飲供應(yīng)鏈管理、餐飲商超定位與運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)、信息化與連鎖管理等6個(gè)方面，為餐飲老板帶來啟發(fā)。

挑戰(zhàn)嚴(yán)峻

餐飲業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，除了自身的成本壓力、人員流動(dòng)性等，來自政策環(huán)境、消費(fèi)者方面的壓力也是史無前例的。

1.來自餐企自身的壓力

房租高、工資高、采購(gòu)費(fèi)用高、效益低的“三高一低”使餐企面臨著難以突破的困境，雖然智能化工具層出不窮，但是需時(shí)間融入社會(huì)場(chǎng)景、改變消費(fèi)者習(xí)性。另一方面，餐飲就業(yè)人員比例急劇下滑，造成企業(yè)人才招聘的渠道越來越窄。愿意投入餐飲行業(yè)的人數(shù)下降，讓企業(yè)和行業(yè)發(fā)展缺少動(dòng)力。

2.來自政策環(huán)境的壓力

政府三公消費(fèi)限制的持續(xù)，雖然只針對(duì)特殊業(yè)態(tài)，但也會(huì)對(duì)餐飲業(yè)整體產(chǎn)生些許影響。尤其是在高端餐飲產(chǎn)生了很大影響，諸多高端餐飲在整體調(diào)整運(yùn)營(yíng)方向，甚至直接停業(yè)，轉(zhuǎn)業(yè)做其他業(yè)態(tài)。同時(shí)，針對(duì)食品安全問題，食藥監(jiān)局也在加大對(duì)餐飲業(yè)的管理力度，這對(duì)大眾餐飲的經(jīng)營(yíng)規(guī)范程度也形成了威懾。

而在財(cái)稅方面，營(yíng)業(yè)稅改增值稅之后，對(duì)微、小餐企在采購(gòu)供應(yīng)鏈條中的規(guī)范操作提出了更高要求。近期在上海，一些微小企業(yè)就因?yàn)闆]有辦法面對(duì)新的法規(guī)被迫直接關(guān)門或被政府要求退出。

3.來自消費(fèi)者的壓力

消費(fèi)升級(jí)之后，消費(fèi)者的話語權(quán)得到了明顯提升，所以伴隨消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)加強(qiáng)的是以前店大欺客，現(xiàn)在店大被客欺。餐廳需要從服務(wù)、產(chǎn)品、體驗(yàn)等各方面不斷提升，才能滿足消費(fèi)者的需求.

機(jī)遇空前

1.資本進(jìn)場(chǎng)

傳統(tǒng)餐飲的資金基本來自于個(gè)人，而不是資本市場(chǎng)，但是現(xiàn)在有越來越多的資本愿意投入新的餐飲市場(chǎng)，解決餐飲業(yè)目前資金困難的問題。

2.下游服務(wù)體系完善

餐飲分工越來越細(xì)。超長(zhǎng)的餐飲供應(yīng)鏈條，包含開發(fā)、設(shè)計(jì)施工、采購(gòu)、儲(chǔ)存、冷鏈、配送、設(shè)備、食安、消防、證照申請(qǐng)等諸多環(huán)節(jié)，這些事情讓很多沒有從事過餐飲的人根本無法處理。現(xiàn)在很多專業(yè)公司的介入解決了這個(gè)問題，也讓餐飲經(jīng)營(yíng)者可以把更多的精力放在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展上。

3.互聯(lián)網(wǎng)浪潮

互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)平臺(tái)給餐飲業(yè)提供了新的渠道，因此80后90后也成為主力消費(fèi)者。數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)外賣單天的訂單量已經(jīng)從一天1800萬單提升到2500萬單，所以在消費(fèi)者改變的情況下，餐飲業(yè)需要利用好互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)渠道，拓寬經(jīng)營(yíng)思路。

連鎖企業(yè)在布局全國(guó)的過程中，應(yīng)首先考慮資本和資源的問題。餐飲業(yè)作為一種重資產(chǎn)投資行業(yè)，可獲取的資源又相對(duì)有限，所以，通過對(duì)全國(guó)城市進(jìn)行分級(jí)，可以有效地集中資本和資源，讓企業(yè)的連鎖拓展更有活力。

1.城市分級(jí)，從多方位做好“攻略”

要做市場(chǎng)，要以城市做區(qū)隔。一級(jí)城市、省會(huì)城市，城市場(chǎng)景不同，布局、產(chǎn)品等各方面都會(huì)有差別。假設(shè)運(yùn)營(yíng)一個(gè)西餐廳，應(yīng)該首先把城市和資源匹配設(shè)為一級(jí)城市A級(jí)、二級(jí)城市B級(jí)、三級(jí)城市C級(jí)。因?yàn)橐患?jí)城市的整體消費(fèi)水平、房租人力費(fèi)用都會(huì)比較多，所以在這些城市應(yīng)加大房租、人員等方面的投入。在菜色方面也要把一級(jí)城市與其他城市做區(qū)隔，以利于將來的運(yùn)營(yíng)管理。當(dāng)然，對(duì)餐廳所處的層次、品牌都可以做這種高中低的區(qū)分，如果單一品牌就想植入全國(guó)每個(gè)城市中，面臨的阻力會(huì)很大，因?yàn)椴皇敲總€(gè)城市的客群都會(huì)認(rèn)同這種單一品牌化的SOP的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程?，F(xiàn)在的餐企對(duì)全國(guó)的布局都比以前更多元。菜單也要更符合當(dāng)?shù)氐娘嬍澄幕?，否則你在標(biāo)準(zhǔn)化的過程中一定會(huì)面臨調(diào)整。

2.與商業(yè)地產(chǎn)組建聯(lián)盟

其實(shí)餐飲業(yè)目前最大的難點(diǎn)在于“三高一低”，所以在布局全國(guó)的過程中依托商業(yè)地產(chǎn)是有必要的，因?yàn)榕c商業(yè)地產(chǎn)的聯(lián)盟，可以降低開店的難度。同時(shí)，餐企自身也要注意對(duì)品牌進(jìn)行分級(jí)，即針對(duì)商業(yè)條件考量自己的業(yè)態(tài)適合50平米、100平米還是更大的面積，商業(yè)定位、相關(guān)的配套等等，要有自己的提前規(guī)劃。

3.制定供應(yīng)鏈物流規(guī)劃

全國(guó)戰(zhàn)略布局中，離不開供應(yīng)鏈物流的規(guī)劃。集團(tuán)采購(gòu)、地方采購(gòu)的合理機(jī)制，通過供應(yīng)鏈的及時(shí)性能夠反映到每個(gè)門店中，如何讓費(fèi)用合理化，這些都是全國(guó)布局中會(huì)遇到的問題。

4.防范四大隱患

（1）社保

每個(gè)地方對(duì)社保的要求不一。過去做餐飲能賺錢，很大一部分原因就是在這方面做得不規(guī)范。伴隨市場(chǎng)機(jī)制逐步完善、政府管控的逐漸加強(qiáng)，企業(yè)一定要關(guān)注自己在員工體制上的建設(shè)，最大化的減少外部變化、監(jiān)管對(duì)自己造成的影響。

（2）食品安全

這是餐飲業(yè)的本質(zhì)、重中之重。過去都會(huì)對(duì)這個(gè)方面提出要求，但是效果不是很好。但是我們做餐飲業(yè)的，在美食之前，應(yīng)該以安全為重。

（3）消防問題

消防也是餐飲業(yè)的痛點(diǎn)之一。很多連鎖餐飲企業(yè)都在消防上遇到了困難。但是消防事故一旦發(fā)生就會(huì)摧毀多年來企業(yè)積累的成績(jī)。

（4）稅務(wù)問題

餐飲稅務(wù)本來就會(huì)有很多灰色地帶，造成后面稅務(wù)產(chǎn)生問題，付出的代價(jià)也不在少數(shù)。

在當(dāng)前盈利艱難的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌推廣首先要有清晰的品牌定位，要明確你所定位的消費(fèi)群體，其實(shí)消費(fèi)群體也依托于你的投資、商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略合作方。所以品牌推廣離不開品牌故事、文化、品牌命名的意義、廣告語。同時(shí)推廣也要有實(shí)質(zhì)的內(nèi)容，需要有受眾，用信任感激發(fā)購(gòu)買欲。

推廣的策略、是否有新產(chǎn)品上市、與所有的營(yíng)銷配合、傳播的規(guī)則，這些都是后續(xù)需要做分析的。不論是品牌還是推廣，都需要從意識(shí)層面在公司內(nèi)形成一種共識(shí)，要以產(chǎn)品為核心形成推廣，要有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來做執(zhí)行。在進(jìn)行品牌定位和推廣時(shí)，有效的方法是先把末端消費(fèi)者的場(chǎng)景進(jìn)行模擬，然后倒推整個(gè)推廣環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)度，有了場(chǎng)景才會(huì)達(dá)到預(yù)期效果。從消費(fèi)者的角度做推廣，考量知道品牌——了解品牌——相信品牌——產(chǎn)生購(gòu)買的過程，其中最重要的就是要消費(fèi)者覺得品牌值得信任。

其實(shí)現(xiàn)在餐飲業(yè)的成功案例，絕大部分成功原因來自于優(yōu)秀的門店體驗(yàn)。很多成功的知名企業(yè)其實(shí)并沒有做品牌的定位，都是把門店的體驗(yàn)做到極致，提供暖心的、差異化的、管家式的服務(wù)。

無論是用品牌定位理論的品牌，還是用服務(wù)體驗(yàn)打造口碑的品牌，在競(jìng)爭(zhēng)格局改變的大背景下，品牌的格局需要都需要及時(shí)調(diào)整，才能獲得良好的品牌效果。

餐飲業(yè)供應(yīng)鏈錯(cuò)綜復(fù)雜，不是一個(gè)餐飲企業(yè)就能做好的，需要協(xié)調(diào)好上下游的企業(yè)協(xié)同努力；并且，這個(gè)鏈條與消費(fèi)者息息相關(guān)，從溫飽到品質(zhì)要求到服務(wù)享受，都是透過供應(yīng)鏈管理來實(shí)現(xiàn)的；企業(yè)在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)，重構(gòu)和優(yōu)化是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)千變?nèi)f化時(shí)必須進(jìn)行的。

而從整個(gè)餐飲業(yè)看，餐飲產(chǎn)品的采購(gòu)都分散在商家、農(nóng)家、小型供應(yīng)商中，是缺乏制度的，這是行業(yè)的痛點(diǎn)。具體到每一個(gè)餐飲企業(yè)，大都沒有與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，買賣很自由，缺乏戰(zhàn)略眼光。常常因?yàn)閮r(jià)格因素更換供應(yīng)商，這樣的關(guān)系不是合作關(guān)系，而是不對(duì)等的上下關(guān)系。

作為對(duì)信息流、物流、資金流進(jìn)行有效的控制的供應(yīng)鏈管理，餐飲企業(yè)需要加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，為供應(yīng)鏈管理注入更多的戰(zhàn)略眼光，利用好通過互聯(lián)網(wǎng)、餐飲供應(yīng)鏈來傳遞的所有信息，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式達(dá)到各個(gè)環(huán)節(jié)的共贏。

商超對(duì)餐飲品牌的招募，從影響力、客單價(jià)等方面是有很多具體要求的，這些都源自商超期望通過成熟品牌對(duì)自己形成良好的襯托和人群吸引力。

假設(shè)一家A級(jí)shopping mall需要引進(jìn)餐飲品牌，一般就會(huì)要求是亞洲標(biāo)，不能完全是國(guó)內(nèi)的品牌，日本、 美國(guó)、港臺(tái)等等地區(qū)的品牌也要有一定的占比，以達(dá)到襯托整個(gè)商業(yè)的規(guī)模和投入的目的。也正是因?yàn)檫@樣，一些三四線品牌進(jìn)入shopping mall就很不容易。相反的，很多品牌反而迎來了在二三線擴(kuò)張的機(jī)遇。

現(xiàn)在很多餐飲集團(tuán)會(huì)有3-5個(gè)子品牌，其實(shí)目的也是為了符合不同等級(jí)的shopping mall的規(guī)劃。一個(gè)shopping mall里能進(jìn)入的品牌大約在30-50個(gè)，還要形成不同的業(yè)態(tài)占比，再加上商業(yè)地產(chǎn)投入購(gòu)物中心的資金巨大，所以一些在二三線做的很好的品牌可能因?yàn)楸旧砜腿憾ㄎ徊荒軡M足購(gòu)物中心要求（比如單純做粥、面的品牌，客單價(jià)在30元左右），進(jìn)入shopping mall的難度就大。

有一種現(xiàn)象是shopping mall中品牌的更換率很高，原因之一是新品牌每年在shopping mall的末尾淘汰率很高。但其實(shí)在shopping mall里的新品牌占品牌總數(shù)的40%左右，這樣的比例源于shopping mall對(duì)新品牌的推出是充滿期待的，他們希望通過品牌的推陳出新實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)的持續(xù)吸引，所以，如果餐企想在shopping mall里有所收獲，也需要對(duì)自有品牌進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)化。

信息化管理對(duì)所有的連鎖支持體系是非常重要的，但是即使是非常成功的企業(yè)在信息化管理方面也常常會(huì)存在不科學(xué)的地方。這種停留在草創(chuàng)階段的狀態(tài)，部分原因在于餐飲業(yè)的管理人才對(duì)信息化管理方面存在痛點(diǎn)，這些大部分以廚師、管理運(yùn)營(yíng)作為基礎(chǔ)的人才，必然在信息化管理方面相對(duì)薄弱。

但是大力推動(dòng)企業(yè)的信息化管理是非常重要的。舉例來說，過去傳統(tǒng)的中餐，因?yàn)榻?jīng)理在所以服務(wù)好，如果經(jīng)理被挖角了，客戶資料就短缺，客戶的消費(fèi)習(xí)性因?yàn)槿藛T變動(dòng)就斷層了。但是現(xiàn)在，這種狀況就通過餐飲CRM系統(tǒng)解決了。CRM的建立能夠更多的匹配消費(fèi)群體的各項(xiàng)特性，讓消費(fèi)者認(rèn)同品牌相對(duì)從前成為更加體系化的事情，所以從營(yíng)運(yùn)的角度來講CRM是很重要的。

其實(shí)信息化管理是對(duì)人、財(cái)、物的綜合管理。人員的管理就是對(duì)人員的培訓(xùn)建設(shè)、考核機(jī)制都能通過信息化系統(tǒng)建立一個(gè)比較公平的機(jī)制，把人的因素弱化到最小。財(cái)?shù)墓芾?，也是餐飲的核心，如果沒有信息化系統(tǒng)就無法解決自身的一些短板。物的方面，采購(gòu)供應(yīng)鏈的物料管理、庫(kù)房管理是至關(guān)重要的。

現(xiàn)代化的餐飲企業(yè)通過信息化系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)將各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類、收集、分析，從前臺(tái)收銀、點(diǎn)餐、結(jié)算的效率提升，到智慧餐廳應(yīng)用的食客體驗(yàn)提升、庫(kù)房管理的成本控制，再到供應(yīng)鏈的物流和單據(jù)流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、以及數(shù)據(jù)到總部后的精準(zhǔn)決策?？梢哉f信息化管理已經(jīng)成為連鎖餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的骨干支撐，是必不可少的有效工具。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財(cái)商龍”創(chuàng)立于1998年，是國(guó)內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊(yùn)的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲系統(tǒng)產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM餐飲供應(yīng)鏈系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件管理、廚房管理、智能掃碼點(diǎn)餐系統(tǒng)、庫(kù)房管理、餐飲會(huì)員管理系統(tǒng)、餐飲供應(yīng)鏈系統(tǒng)、移動(dòng)掃碼點(diǎn)餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。