案例開始之前，先插一段“畫外音”：如下兩張圖片，紅色箭頭和黑色箭頭分別代表冰激凌A店和冰激凌B店，x與y分別代表消費水平相近的兩大社區(qū)商業(yè)。如今，假設(shè)B店先選址定位x，如果A也要進(jìn)入市場，那么它應(yīng)選x還是y來開新店呢？
多數(shù)人的答案，會是y。
原因有二：考慮市場容量，規(guī)避競爭；抓取1/2市場，保證客流。
然而，正解卻是：緊貼B店的x。
WHAT!？餐飲喜歡扎堆，用麥肯來求證：麥當(dāng)勞和肯德基，業(yè)態(tài)相同，提供的餐品類似，供餐的目的也都是為滿足食客“快就餐”的需求。因此通常情況是，找得到麥當(dāng)勞的地方剛好也有一家肯德基，并且發(fā)生的概率很大。
此時，冰激凌A店直接開在B店旁邊，直接共享B店的顧客群，且因為這兩家店所提供的服務(wù)一致，二者合力也能帶來更多的流量。所以是競爭，也是互惠。
這樣一來，大概便能解釋下面這張圖的布局了。
被稱為中國餐飲“三巨頭”的黃燜雞米飯、沙縣小吃、蘭州牛肉面在選址上也是走上了“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。
當(dāng)真，對手也能變隊友？在我看來，競爭與互惠共存也是講前提條件的，引流是條件一，當(dāng)圈子逐漸成熟，市場容量趨向穩(wěn)定，餐廳的經(jīng)營核心慢慢從引流轉(zhuǎn)向打造更有黏性的顧客群體，這時，管理效率與經(jīng)營成本便被納入主題。其二，中式快餐，小餐飲品牌難逃市場給個“管理滯后”、“雜亂無章”的認(rèn)知標(biāo)簽。目標(biāo)客群多不考慮用餐環(huán)境、服務(wù)增值，而是多以滿足最基礎(chǔ)的飽腹“剛需”為目的，長此以來，“不死不活”成了它們存在的常態(tài)，并且還能為此獲取了一部分的“固定”客群。因為食客們總會“退而求其次”的選擇它們作為“充饑”的選項。
轉(zhuǎn)變思路，為不被對手踢出局，也為找準(zhǔn)時機踢對手出局！看看沙縣的“小算盤”是如何精敲的！
智能化餐飲盈利模型——小餐企的管理福音
小餐飲企業(yè)同樣存在管理營收的方法問題。復(fù)雜衡量餐廳盈利能力的管理模式似乎并不適用于類似沙縣這樣的小餐飲經(jīng)營，但又不能忽略對每一個影響營收的重要指標(biāo)的考量。因此，尋求一種簡單、智能、高效的盈利分析模型，簡化流程的同時，還能確保管理的準(zhǔn)確性、提高管理效率，成為小餐企管理升級的出口——天財商龍龍收銀系統(tǒng)的應(yīng)用，講絕對算得上是行業(yè)福利了。
具體來講，經(jīng)營餐廳的最終目的是為了賺錢，在此期間，餐廳為之付上了多少成本，最終又實現(xiàn)了什么程度的投入產(chǎn)出效果呢？同時，基于中式快餐的經(jīng)營特點，除了到店堂食，獲得外帶與外賣等多種銷售模式分別在營業(yè)收入中的占比分析，確定出最能為餐廳創(chuàng)收的那一部分，并以此作為制定菜品銷售策略的數(shù)據(jù)支撐，形成完整的管理閉環(huán)，這是龍收銀為小微餐企規(guī)劃的管理路徑。
客單量、翻臺率、效率、數(shù)據(jù)，它全都get到了！
為什么說，沙縣具備了不被對手踢出局，也在尋找時機踢對手出局的能力？
從數(shù)據(jù)上來看，龍收銀上線短短幾個月時間，沙縣的一個單店客單量實現(xiàn)每小時30%的增長速率。
從流程上來看，依托于龍收銀系統(tǒng)幫助餐廳建立點餐、加單、制作、出餐一站式服務(wù)模型，優(yōu)化顧客體驗。
從管理上來看，從粗糙的營收分析，到實現(xiàn)人財物數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)整合。
最后，從一個人均消費20+、經(jīng)營面積60平方的快餐店——沙縣的智慧變革中，你是否預(yù)測到未來中式小型快餐的發(fā)展趨勢呢？
解決方案：小微企業(yè)智能管理解決方案。
天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲系統(tǒng)產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM餐飲供應(yīng)鏈系統(tǒng)，產(chǎn)品包括餐飲收銀系統(tǒng)管理、廚房管理、智能掃碼點餐系統(tǒng)、庫房管理、餐飲會員管理系統(tǒng)、餐飲供應(yīng)鏈系統(tǒng)、移動掃碼點餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。
