“對很多單店經(jīng)營者來說，賺錢不難。而他們的通病是錢賺了，但是生活賠了。”——淳百味創(chuàng)始人張萬和

沙縣小吃的升級

傳統(tǒng)沙縣小吃的業(yè)主在單店經(jīng)營的過程中，全部流程“事必躬親”的結(jié)果是經(jīng)營時間長、個人財富增長和個人能力發(fā)展的緩慢的問題，最終賺了錢，賠了生活。

其實，許多單店經(jīng)營的業(yè)主都會遇到類似沙縣小吃經(jīng)營業(yè)主的問題，曾經(jīng)也經(jīng)營了一家沙縣小吃的張萬和，在這樣度過了3年時間后，想要創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，讓單店經(jīng)營的業(yè)主能夠輕松的賺錢，把生活再找回來。

秉持這樣的信念，帶著對“可持續(xù)發(fā)展”的追求，淳百味誕生了。

合伙加盟，直營管理

“在這個社會上，有20%的人無論你交給他怎樣復(fù)雜、困難的工作，他都能做得很好，因為他們主動性很強、思考勤奮；還有20%的人與此截然相反，所以做什么事都難有成就。但是剩下的60%的人，有人幫助、支持他就會做得好，而完全靠一己之力就難以有所發(fā)展。所以，我基于這樣的情況及自身經(jīng)營過程中的經(jīng)驗，在淳百味設(shè)立了多種支持體系，把每個店單店不能解決的事情集成到公司的平臺來完成。”張萬和說。

加盟淳百味的首要條件是必須嚴(yán)格遵守公司的經(jīng)營管理體系，而加盟后公司也將承擔(dān)日常運營過程中60%-80%的工作，剩下一些簡單的標(biāo)準(zhǔn)化工作由加盟商（店長）自己完成。

另外，公司會為每家店提供代記賬財務(wù)核算，每個月財務(wù)報表提供，這樣專門的營運體系可以幫助每家單店分析它的財務(wù)狀況，指導(dǎo)店面進行行動改革計劃，達到“可持續(xù)發(fā)展”的目標(biāo)。因為我們個體從業(yè)者往往很難清晰看到自身存在的問題，甚至不知道為什么業(yè)績上漲也不知道業(yè)績下挫的真正原因。

經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離

接受公司培訓(xùn)，認(rèn)可淳百味經(jīng)營管理體系-參加考試獲取店長身份。在日常經(jīng)營中以店長的身份發(fā)揮職能作用，在分紅的時候，“店長”也可以按投資額享受分紅。這樣就完成了經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離。

同時，淳百味不鼓勵一個人持有一家店的全部股份，而是鼓勵店長及其團隊甚至整個管理團隊參與到單店的股份投資，甚至洗完阿姨都可以擁有店面的股份，但是店長仍然占有這家店的絕大部分份額。這樣做的好處是每個人都會有“主人翁”的感受，肯于主動為店面經(jīng)營付出更多。

這樣的合伙人制度為公司帶來的另一個好處就是，眾多“股東”的存在會直接帶來另一個需求，即公司作為第三方的平臺制定規(guī)則和監(jiān)督規(guī)則、把握規(guī)則的需求。所以，公司的利益和終端門店的利益就能夠很好的結(jié)合在一起，不再是過去那種相互博弈的狀態(tài)。再加上公司對門店的諸多支持，店長、店員、公司就能夠共同將工作重心轉(zhuǎn)移到市場、客戶身上。

并且，在這樣的體系下，作為店長的加盟商可以隨時離開，而不會影響到店面的經(jīng)營。所以淳百味的閉店率和不良店率遠低于行業(yè)平均水平。

裂變擴張，店長收入可達100萬

2017年淳百味收入最高的店長達到了100萬元。這100萬的收入中不僅包括其從自己經(jīng)營的店面中獲得的收入，也包括從其他店面拿到的分紅。是的，店長可以從其他店面獲得收益，這源于淳百味的“裂變”機制。

因為淳百味擁有高度統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)機制，所以內(nèi)部人員的孵化裂變就成為可能——每個店長都可以培養(yǎng)他的徒弟開店，通過公司考核獲得店長資格后，“老店長”可以為“新店”投資。這樣不斷裂變之后，淳百味的店長都有著可觀的收入，而公司也不會因為大量開店占用大量的資金鏈。

財務(wù)、運營、管理…在多重支持體系的合力下，淳百味的終端門店對公司總部有著極強的依賴性。從過往的彼此博弈到現(xiàn)在的共生共贏，淳百味用直營體系打造的加盟體制，不僅獲得了良好的內(nèi)部生態(tài)閉環(huán)，也為中國餐飲的發(fā)展注入了一股新風(fēng)。

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