以下文章來源于知支之餐飲支持 ，原作者Cindy，內容由孟慶剛供稿。

孟慶剛，知支之終身學習者，20多年連鎖食品餐飲經驗，中國麥當勞多個市場開創(chuàng)者，市場總經理，57℃湘集團總經理，成都眾樂樂餐飲總經理，啟承資本、高瓴資本顧問。

2020 年 Gartner 公司新發(fā)布的全球最佳十大供應鏈榜單中，有一個企業(yè)的名字吸引了我的眼光。在電商巨頭亞馬遜和阿里巴巴強追猛攻，甚至大有趕超其勢頭的今日，沃爾瑪還是全球最大的零售企業(yè)，它的供應鏈能力依然名列前茅。如此強大的供應鏈能力讓我很好奇，在互聯(lián)網科技對傳統(tǒng)行業(yè)強力洗刷的今天，到底是怎么樣的供應鏈體系讓沃爾瑪穩(wěn)居全球零售之首。這次，帶您一起從供應鏈管理的角度共同了解沃爾瑪這個零售巨頭的成長經歷以及它最值得餐飲供應鏈企業(yè)學習的內核“三者合一”。

在我們去理解沃爾瑪?shù)墓滙w系之前，我們務必要知道沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略 ：每日低價。小城鎮(zhèn)出身的沃爾瑪在創(chuàng)立之初就訂下了“每日低價”的企業(yè)戰(zhàn)略，并實施一系列降本增效的策略和自建供應鏈的方式貫徹實行這一戰(zhàn)略?？恐h低于競爭對手的商品價格以及優(yōu)質的商品質量和服務，沃爾瑪才在美國零售行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

2020 年全球十佳供應鏈企業(yè)榜單，沃爾瑪排名第四

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略定位和今天中國很多連鎖餐飲企業(yè)頗有異曲同工之妙，都是希望依靠“質價比”作為核心競爭優(yōu)勢，獲取消費者的垂青，Value 質價比會是未來影響中國餐飲及供應鏈十年的主旋律。那么，在供應鏈管理方面，到底該如何做去支持到這一企業(yè)定位呢？我們先來看看沃爾瑪?shù)淖罴褜嵺`。

1、人、科技、流程三大要素的“三者合一”是沃爾瑪杰出供應鏈管理的內核

沃爾瑪將人、流程、科技三者有機結合的供應鏈管理實踐體現(xiàn)在沃爾瑪日常運營的方方面面，從采購到庫存管理到物流配送再到門店管理，也正是這一深入其企業(yè)骨髓的供應鏈管理思想不斷支撐著沃爾瑪每日低價的企業(yè)戰(zhàn)略。而庫存管理是沃爾瑪把人、流程、科技三者結合運用體現(xiàn)地最為經典的一部分，今天我們就從這里講起。

人、科技、流程三大因素相互融合是供應鏈管理的內核

在供應鏈管理中，領導者及供應鏈相關人才是供應鏈成功的關鍵。有一個具有供應鏈意識且重視創(chuàng)新及科技的管理團隊才能及時地發(fā)現(xiàn)當下自家供應鏈的問題，從而利用他們的專業(yè)知識和技能、戰(zhàn)略眼光去解決供應鏈的問題，不斷優(yōu)化迭代工作流程。1970 年代，沃爾瑪開始了大規(guī)模的擴張計劃，逐漸占領了美國的小城鎮(zhèn)市場。隨著分店和配送中心的數(shù)量增加，顧客對商品多樣性的需求，庫存周轉的挑戰(zhàn)日益顯現(xiàn)。此時的沃爾瑪管理團隊并沒有為前端的規(guī)模沾沾自喜，而是開始組建團隊深耕供應鏈領域的研究，加強人才的擴張與培養(yǎng)，充分地尊重供應鏈的科學性與系統(tǒng)性，并在此過程中發(fā)現(xiàn)上下游的信息流暢通是提升庫存周轉的關鍵所在。于是，我們看到在一個具有供應鏈素養(yǎng)的管理團隊的領導下，沃爾瑪在后續(xù)的過程中革命性地開始進行科技的投資與流程的優(yōu)化，在此之后的庫存周轉也從沃爾瑪?shù)膯栴}環(huán)節(jié)變成了其競爭優(yōu)勢。

那么沃爾瑪在科技方面的投資到底有多大膽與前衛(wèi)呢？沃爾瑪早在 1970 年代就使用當時最先進的 IBM 電腦系統(tǒng)維護庫存，管理倉庫和配送以及商店商品銷售的各種數(shù)據(jù)。1977 年，沃爾瑪開發(fā)了電子供應商管理交互系統(tǒng) Vendors Managed Inventory System，通過網絡直接向供應商訂貨，供應商通過共享系統(tǒng)和數(shù)據(jù)直接管理其商品在沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r。從 1980 年代沃爾瑪開始運用自家發(fā)射的衛(wèi)星系統(tǒng)監(jiān)控每一家店鋪的實時數(shù)據(jù)。當然，今天各行各業(yè)的企業(yè)家很少會再質疑科技給供應鏈體系的建設和發(fā)展帶來的巨大價值，但是單純的科技應用并不能保證供應鏈各個領域的效率提升。只有合適的科技應用配上先進的操作管理團隊、基礎設施、運營流程才能發(fā)揮出最大的優(yōu)勢。

沃爾瑪在 20 世紀的科技投資與應用

在頗具前瞻性的管理團隊領導下，在前沿科技和數(shù)據(jù)的輔助下，沃爾瑪又是如何進一步迭代自己的工作流程的呢？越庫作業(yè)（cross-docking）這一流程的優(yōu)化便是很好的例子。當時的管理團隊發(fā)現(xiàn)在過去標準的供應鏈流程中，即使沃爾瑪直接與商品制造商合作獲得更低價的商品，制造商還是需要把大量的商品先放進沃爾瑪?shù)膫}庫，沃爾瑪物流配送團隊在倉庫內再重新按照不同的需求分揀商品運往各店鋪。換而言之，采購成本的降低并不能直接換來庫存成本的降本增效。

越庫作業(yè)的運輸方式既降低了庫存成本，又能更快速地為顧客提供更低價的商品

這樣一來，解決庫存成本的問題只能從物流配送的方式著手。于是沃爾瑪管理團隊再一次對自家整體的物流配送方式進行了分析，并嘗試從不同的物流配送運輸方式的角度去推算如何把庫存管理費用最小化。最終，他們選定了一種名為越庫作業(yè)的運輸方式來重新調整自家的標準化物流運輸方式。這種運輸方式的確為后來沃爾瑪?shù)墓滙w系貢獻了不少，使得顧客更快地獲得更便宜的商品。而沃爾瑪早期投資的信息系統(tǒng)及衛(wèi)星系統(tǒng)又為越庫作業(yè)的高效、可靠和一致性提供了堅實的后盾。

2、我國餐飲供應鏈的人、科技、流程“三者合一”還在路上

在拜訪中國各類餐飲供應鏈企業(yè)的過程中，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)今天中國餐飲供應鏈企業(yè)的領導者對于供應鏈的意識越來越強，雖然餐飲供應鏈的管理人才依舊緊俏，但是整個行業(yè)都開始有意識地加強人才方面的培養(yǎng)和引進。但在大多數(shù)餐飲供應鏈企業(yè)或者餐飲自建的供應鏈部門內部中，我們觀察到“人、科技、流程”三者合一的革命尚未成功。舉一個很簡單的例子，今天很多的餐飲供應鏈企業(yè)和連鎖餐飲企業(yè)開始引入供應鏈管理相關的軟件系統(tǒng)，但是大多數(shù)企業(yè)只是簡單地把它作為一種節(jié)省人力的工具，軟件供應商開發(fā)的各類功能使用率也許不到 50%。企業(yè)的管理團隊也極少真正靜下來去分析這些軟件內部沉淀的數(shù)據(jù)和異常，用于供應鏈管理的提升。即便有了一套供應鏈管理的 KPI 和工具，正確、科學的工作流程并沒有在企業(yè)內部得到宣傳和支持，導致過去無計劃的采購、模糊不清的盤點、憑感覺的產品搭配依舊，甚至為了達成 KPI 而導致動作變形。

見賢思齊焉，沃爾瑪?shù)睦幼屛覀兛吹揭粋€供應鏈的成功離不開人、科技與流程的有機結合。只有人，沒有科技和流程的輔助，任何好的供應鏈管理思想都無法落地，只能短視地一次次救火式地解決單點問題；只有科技，沒有人和流程的支撐，也就是表面的“先進”且大大降低了資產利用的效率；只有流程，沒有任何人和科技的引領，效率的提升和優(yōu)化更無從談起。我們也堅信伴隨中國餐飲供應鏈的不斷成長和成熟，人、科技、流程的有機結合指日可待。

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